¿Cuál es tu visión sobre la revolución solidaria que se está gestando en nuestro país y en el mundo? ¿Cómo se puede aprovechar este movimiento para ir más allá del altruismo y apuntar a la colaboración?

Erradicar la pobreza no pasa por dar dinero, sino por empoderar a las personas. La salida individual a la exclusión se basa en desarrollar la voluntad personal como motor para la superación. Así que lo primero que hay que hacer es terminar con los prejuicios, y asumo que yo mismo tenía muchos contra los empresarios y me di cuenta de que la pobreza del prejuicio era mucho peor que la económica.

También hay que entender que parte de la responsabilidad de mantenerse en la pobreza es del pobre. Pero hay que colaborar para que pueda identificarlo y así ayudarlo a desarrollar nuevas habilidades. Claro que en este momento estamos frente a un estado de emergencia y está bien atender las necesidades básicas, pero puede haber un valor extra si nos replanteamos el “cómo” hacerlo y nos involucramos para que estas experiencias aporten otros valores que vayan mucho más allá de lo material.

El último informe de Global Talent Trends 2020 (Mercer) reporta que el 63 % de los responsables de RR. HH. prevén un estancamiento de los sueldos ¿Qué estímulos creés que deberán incorporar las empresas para contrarrestar esta crisis?

El problema de la desmotivación y falta de compromiso no es nuevo, pero se incrementará si no se actúa. Será necesario encontrar nuevas formas de impulsar el rendimiento y motivación de los colaboradores. Antes de la crisis, estudios mundiales indicaban que el 85 % de los colaboradores no se sentían comprometidos con sus compañías. Sabemos que la motivación no pasa solo por el sueldo, y eso es algo que nos favorece en la crisis, porque abre la oportunidad de trabajar otros factores motivacionales. La crisis te puede paralizar y generar una frustración, o puede activar tu capacidad como gestor del cambio. Entonces, el desafío es desarrollar proyectos que ayuden a los colaboradores a salir de la queja y los hagan sentir parte, tanto del problema como de la solución.

Por otra parte, la posición que tome la empresa durante la pandemia tendrá impacto en las emociones de sus equipos. Una preocupación genuina por el bienestar de los empleados, más allá de la utilidad que ellos le reporten, constituye la primera medida para mitigar la infelicidad y para reducir el impacto que cualquier crisis pueda tener sobre el bienestar.

Es momento de ganar mediante la empatía, las empresas que se preocupen por la salud y el bienestar de sus colaboradores pueden ser hasta cuatro veces más productivas. El compromiso de las personas, incentivado por su proyección en una organización que vela por su bienestar, aumenta su rendimiento. Conocer las necesidades y expectativas de nuestros equipos, así como las nuevas expectativas de los clientes y de la sociedad, nos dará la guía para gestionar el nuevo escenario de trabajo y reformular la visión de las empresas.

¿Cómo se pueden transformar las emociones negativas en inteligencia emocional a nivel de equipo?

El 67 % de las habilidades vinculadas con el desempeño se relacionan con la inteligencia emocional. Las circunstancias críticas, sumadas a entornos sociales abiertos al cambio, potencian las motivaciones altruistas, solidarias y la capacidad transformadora. La pandemia genera estados opuestos al bienestar: nos saca de la zona de confort, desarrolla el autoconocimiento y la autoconfianza al superar obstáculos. Esto brinda un campo fértil para extraer aprendizajes de la resiliencia y creatividad de cada individuo. Hay que explorar caminos que permitan transformar empleados en emprendedores, e impulsarlos a dejar el rol de víctimas para que se vuelvan protagonistas en la construcción de su propio futuro.

Hoy hay muchas empresas colaborando con sectores vulnerables que no están aprovechando la posibilidad de involucrar a sus colaboradores en la gestión solidaria. Se pierden la oportunidad de desarrollar sentido personal, habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, compasión, amor y propósito colectivo. Hay mucho para aprender viendo otras realidades. Las crisis golpean en los sectores más vulnerables, pero también esos barrios son los más creativos y en los que más sobrevivientes hay. Hacernos conscientes de la realidad ajena desarrolla herramientas como la empatía y la compasión. Vincular diferentes realidades permite transformar un liderazgo del hacer y tener hacia un liderazgo basado en el ser.

En Creer Hacer hablan de cocrear impacto social junto a las empresas, organizaciones sociales y gobiernos a través de agentes transformadores. ¿Cómo se logra que las personas sean agentes de cambio?

Un dato muy interesante es que el 89 % de las personas se consideran agentes de cambio. Eso demuestra que hay un potencial de transformación enorme en todos los segmentos. Cuando una persona se considera un agente de cambio, puede transformar cualquier realidad: la de una empresa, un barrio, un gobierno. Hoy, las empresas deben asumir su rol como agentes de cambio gestionando sustentablemente su impacto social. También deben encontrar la forma de que sus colaboradores puedan trascender desde sus puestos de trabajo.

En Creer Hacer estamos convencidos de que no existe mayor pobreza que no tener un proyecto de vida. Soñamos con que cada persona pueda elegir qué oportunidades tomar y desarrollar su potencial convirtiéndose en un agente de cambio. El agente de cambio busca un lugar para trascender. Y trascendemos cuando encontramos nuestro propósito y lo asociamos al de otros. Trascendemos cuando entendemos que nuestra felicidad también es la del otro. Trascendemos cuando podemos liderar nuestro proyecto de vida y entendemos que la transformación integral empieza desde el ser. Siempre tuve la idea de integración más que de inclusión. Creo que la transformación de toda una sociedad empieza por uno mismo.

¿Cómo será la nueva realidad?

Luego de todas las grandes crisis de la humanidad, y es algo que también nos sucede a nivel personal cuando superamos circunstancias de vida extrema, creemos que aprendimos la lección. Creemos haber entendido sobre prioridades y valores. En la etapa inmediata generamos cambios que creemos trascendentales, luego pasa el tiempo y todo vuelve a ser como antes. A partir de ese momento queda la percepción en el colectivo popular de no haber aprovechado al máximo lo aprendido como para mejorar las condiciones de vida.

¡No queremos que esto pase! Este es un momento coyuntural privilegiado que puede servir como trampolín. Las circunstancias críticas, unidas a entornos sociales abiertos al cambio, potencian las motivaciones altruistas, solidarias y la capacidad transformadora.

Como líderes tenemos la responsabilidad de identificar los mecanismos sociales y explorar caminos que permitan logar un mundo más justo y humano. Lo más difícil de ser líder es mostrarse vulnerable, pero cuando el líder muestra sensibilidad une a las personas, y el equipo gana. Hay que aprovechar estas circunstancias para mejorar el bienestar laboral y apuntar a la felicidad en el trabajo como base para un desarrollo social sostenible.

Por Josefina Maisonnave (directora de Initium) y María Noel Morales (Creemos.uy), líderes del proyecto de la Universidad de Montevideo en la Cárcel de Mujeres de Uruguay, donde se aplicará un programa de CreerHacer.