La pregunta del título tiene implícita una afirmación. A todos quienes nos toca liderar estamos desafiados en nuestro rol y, en todo caso, lo que cambia es cuán conscientes somos y cómo nos estamos haciendo cargo.

Una reciente encuesta de Gartner Group [1] concluye que el desafío prioritario en el área de recursos humanos en las empresas para 2025 es el desarrollo de líderes y gerentes. Más del 70 % de los gerentes de RR. HH., manifiestan que los líderes y gerentes están sobrepasados por la amplitud de sus responsabilidades y que no están preparados para liderar el cambio en sus equipos de trabajo.

Para ser franco, estas conclusiones no me llamaron mucho la atención. Como consultor y coach ejecutivo, acompaño desde hace años procesos de transformación y mejora en empresas y equipos directivos y escucho de mis clientes “dolores” similares, con una tendencia hacia la profundización del problema.

¿Qué puede estar pasando y qué podemos hacer para cambiar esta realidad?

Entiendo que hay tres macrotendencias generales que se vienen profundizando y que dan contexto a los resultados de dicha encuesta:

1. El mundo en el que nos tocó liderar es cada vez más complejo, más incierto y cambia con mayor velocidad. Todas las empresas están en modo “adaptación” o “reconversión” con diversos proyectos de mejora en ejecución, y no solamente de base tecnológica, sino también de modelo de gestión, de renovación de sus políticas de gestión humana, rearmado de equipos de trabajo o de cambio cultural. Si miramos para adelante, lo que podemos esperar son más proyectos de cambio, no menos. Esta realidad expone a los líderes a desafíos nuevos que, además, se suman a sus responsabilidades cotidianas.
2. Todas las generaciones que conviven en el mundo del trabajo valoran (aunque con matices de intensidad), además de una remuneración justa, oportunidades de desarrollo y de evolución, un entorno laboral seguro, inspirador, flexible, y un tipo de trabajo que conecte con sus aspiraciones de carrera y sus valores. Estas valoraciones se traducen en mayores expectativas de los equipos hacia sus líderes, de los cuales se espera más inspiración y cuidado que años atrás.
3. Buena parte de los líderes y gerentes que están al frente de las empresas vienen de la escuela del “comando y control”. Y se desarrollaron en culturas organizacionales más verticalistas, en las que el CEO define la estrategia, baja la línea y tiene las respuestas para todo. En el nuevo mundo del trabajo el líder principal no puede dominar todo lo que se necesita para que una empresa pueda competir exitosamente y sostenerse en el tiempo. El líder necesita activar y conectar con el mayor talento disponible posible, lo cual requiere niveles más desarrollados en habilidades como la apertura, la escucha, la capacidad de inspirar, alinear y generar compromiso, entre otras.

Estas tres macrotendencias generales se manifiestan luego a nivel individual, con mayor o menor impacto según la realidad laboral y personal. Lo que es claro es que estamos frente a un desafío que dejó de ser únicamente técnico.

Los líderes necesitamos activar y profundizar el desarrollo de un set de competencias que exceden nuestros conocimientos técnicos. Para muchos esto implica entrar en un territorio menos conocido, el de las soft skills o habilidades blandas, o para ponerlo en un lenguaje más técnico, en el desarrollo de la inteligencia emocional.

Es en este set de competencias donde suelen estar los principales desafíos de liderazgo en la actualidad y son, a mi juicio, la causa de las principales insatisfacciones en el trabajo, tanto para los propios líderes, como para sus jefes y sus equipos.

Por ejemplo, ¿cómo desarrollar la resiliencia, la capacidad de escucha activa, la apertura, la humildad, la autenticidad, la capacidad de conectar, de generar confianza, de estar presente, de saber decir que no? O, ¿cómo autogestionar la presión, el estrés, o autorregular las emociones para estar en condiciones de inspirar y cuidar al equipo y, además, lograr los resultados del negocio que se esperan?

Sabemos que cada uno de nosotros tenemos un nivel de desarrollo único y particular de dichas competencias, ¿cómo saber y quién determina cuáles son las brechas que tiene más sentido cubrir de acuerdo con el caso específico de cada uno?

Para bien o para mal, aquí no hay atajos. La respuesta está en cada uno. Aunque vengan requerimientos desde afuera, que surgen por ejemplo de oportunidades de mejora luego de una evaluación de desempeño, es imprescindible que el líder internalice la necesidad de cambio, conectando más profundamente con sus principales insatisfacciones actuales y con sus aspiraciones de futuro, que, por definición, son propias de cada uno.

Si todavía no pensaste sobre tus desafíos de liderazgo para el año o si estás buscando actualizar o profundizar la reflexión, el primer paso es darse cuenta. Es cuando te cae la ficha de la necesidad de cambio, que muchas veces es provocada por un quiebre o una desilusión en el trabajo (en este caso se aplica el dicho, “no hay mal que por bien no venga”). A partir de allí empieza la búsqueda, la reflexión personal y la práctica consciente en el día a día. La experiencia en programas de liderazgo que promuevan la reflexión, el autoconocimiento y el aprendizaje vivencial puede ser un buen inicio. El acompañamiento de personas de confianza, un compañero de trabajo, un líder o mentor de la empresa en el que confíes, un coach ejecutivo personal o contratado por la empresa, son todos recursos disponibles. Si bien el camino es personal, transitarlo en solitario es más difícil y menos potente que hacerlo bien acompañado.

Retomando la pregunta inicial, en tu caso, ¿cuáles son los desafíos de liderazgo que vas a encarar este año?

[1] “Top 5 HR Trends and Priorities That Matter Most in 2025”. Participaron más de 1400 ejecutivos y líderes de RR. HH., de más de 60 países.