Cuando se trata de desarrollo profesional, un “cambio de chip importante” es pensarnos a nosotros mismos como los responsables de gestionar nuestra carrera; rompiendo con una larga tradición —idealizada por los babyboomers— en la que la empresa era la responsable de planificar nuestro camino de crecimiento. Así la empresa era culpable cuando —por la razón que fuera— las cosas no salían como queríamos y las encuestas de satisfacción contenían comentarios como “no me reconocen”, “no me capacitan”, “no me motivan”, “no invierten en prepararme para llegar a otro cargo”.

Es cierto que las empresas tienen una obligación de productividad y rentabilidad que va de la mano con su responsabilidad por el bienestar del equipo humano, pero no debemos delegar en ellas la importante tarea de planificar nuestro futuro y modelarlo.

La gestión de carrera es responsabilidad propia en la medida en que uno quiere ser completamente dueño de su vida y gestionarse a sí mismo, sintetizando las respuestas a una serie de preguntas personalísimas que hacen al propósito y al estilo de vida de la persona. ¿Hasta qué edad quiero trabajar? ¿Qué me motiva y me gusta? ¿Qué tarea no quiero hacer —incluso aunque me sale bien—? ¿Quiero trabajar siempre en relación de dependencia? ¿Me gustaría emprender? ¿Qué estilo de vida quiero tener? ¿Cuál será la estructura de costos que tendré y cuánto necesito ganar para financiarla? Estos son algunos de los drivers de planificación de nuestra carrera y hacen a los criterios que consideramos cada vez que tenemos que decidir: ¿acepto esta posición gerencial en Guatemala? ¿Tengo que hacer algo para aumentar la visibilidad de los logros que he tenido? ¿Hago por mi cuenta un MBA e invierto dos años de mi tiempo? ¿Peleo el presupuesto de un nuevo asistente en mi equipo para delegarle lo más rutinario? ¿Me postulo al llamado interno en otra división? ¿Me quedo en esta empresa ahora que mudamos las oficinas y para llegar demoro 45 minutos?

En lo que refiere a la gestión de carrera, el profesor del IESE, José Ramón Pin, nos enseñó el modelo de los tótems para identificar claramente las distintas etapas que recorremos, en una linealidad que puede ser un poco teórica pero que sirve a los efectos pedagógicos para entender lo clave de cada momento.

Comenzamos nuestra vida profesional como águilas, con mucha formación fresca y completa, oteamos el horizonte por oportunidades, buscamos vientos favorables para planear, nos especializamos en una competencia para ser los mejores y diferenciarnos, empezamos a identificar posibles mentores que nos acompañen en esta y en próximas etapas.

Luego de la etapa de aprendizaje e inmersión, pasamos al tótem de la araña, comprendiendo la importancia de la red vincular para el logro de nuestros objetivos, asimilando dentro de nuestra descripción de tareas implícita la gestión de relaciones claves como las que tengo con mi jefe y con mis compañeros.

Ya en la “cresta de la ola” somos el canguro que salta y asciende en la escalera corporativa, que comprende que hay que hacerlo con elegancia, que ya asume y gestiona debilidades antes ocultas, que enfrenta las tensiones en el equilibrio vida personal y trabajo, que llega a lugares altos o eventualmente emprende.

Y, finalmente, el búho. El momento de dirigir más que de gestionar, de dedicarse a la consultoría, de mentorear a los nuevos y de compartir conocimiento generosamente con todo el que precise, visualizando en forma certera lo visible y lo invisible en la organización, distinguiendo lo importante en las sombras, preparando la sucesión.

En lo que respecta al tiempo del búho, mucho ha cambiado la perspectiva de cómo crea valor una persona de 55+ en la organización. De ser los viejos sabios de la tribu, llegaron a ser considerados obsoletos y ahora, desde hace un tiempo, se los valora muy especialmente en términos de lo que pueden contribuir si toman esta etapa como otra carrera. El retiro a los 60 ya no es el cierre laboral formal para una persona cansada y sin vitalidad que estaba esperando jubilarse para dedicarse a un hobby. Se autoperciben como personas que tienen mucho para aportar y quieren estar activos mucho más allá del límite arbitrario de la fecha de nacimiento.

Cuando una investigación realizada en el MIT[1] reveló que la edad promedio de un emprendedor exitoso que funda una empresa en Estados Unidos es de 45 años se terminó de confirmar el potencial transformador de esta generación cuyo aporte se nutre del hecho de haber vivido más, tener más vínculos sociales —que los acercan a cofundadores y proveedores—, más solidez económica y menos dificultad a la hora de acceder al crédito. No se trata de recomendar que los mayores de 45 emprendan. Simplemente de desmitificar el impacto concreto —más allá del innegable valor— del impulso propio de la juventud, las ideas disruptivas, la vitalidad, la espalda para el riesgo.

En su investigación “El ascenso de los trabajos amigables con la edad”, Daron Acemoğlu, del MIT, junto con Andrew Scott y Nicolaj Søndergaard Mühlbach, descubrieron que, en los últimos 30 años, tres cuartas partes de los empleos en Estados Unidos se volvieron más adaptados a las preferencias de las personas adultas. Esto se materializa en que se ven descripciones de cargo con mayor autonomía y menos demanda física y, como dato interesante, en 2022 —por primera vez— hay más personas mayores de 45 años en el mercado laboral estadounidense que menores de 45.

En el cruce de caminos entre el búho sabio que capitaliza su gran experiencia con intuiciones bien enfocadas en el futuro, y el tótem no deseado del rinoceronte que se quedó en su zona de confort creyendo que los baños de barro durarían para siempre; hay una colección de micro y macro decisiones que se toman a lo largo de la carrera. La segunda, la tercera y la cuarta carrera; así como los procesos de desarrollo personal y profesional están reservados para personas que tuvieron la suerte de que alguien pensara por ellos y decidiera bien en cada momento o tomaron durante su vida una serie de decisiones que fueron ampliando oportunidades, desarrollando intereses, generando y sosteniendo vínculos.

El fortalecimiento de una vocación hacedora, el perfeccionamiento de la gestión y la dirección, la identificación con una causa de servicio y la ampliación del poder de influencia se van creando mientras tomamos decisiones —por acción o por omisión— para definir cómo queremos ser recordados.

[1] “Founder Age for High-Growth Entrepreneurship”, MIT Management Sloan School.