Líder coach: una nueva dimensión del liderazgo
¿Qué le suma el coaching a un líder de vértice? ¿Acaso no llegó a la cima sin la necesidad de incorporar herramientas de esta disciplina?
Imaginemos por unos momentos a un directivo tipo. Su elección del bachillerato determinó una rama del saber para los estudios terciarios, semilla que plantó en un primer trabajo y germinó en su trayectoria profesional. Imaginemos también que tiene un coeficiente intelectual (IQ por sus siglas en inglés) por encima de la media, y que la carrera elegida fue alguna de las muchas especialidades dentro de la ingeniería.
Nuestro ingeniero ejemplo trabaja varios años con ahínco. Su destreza técnica, unida a una inteligencia por encima de la media, lo ayudan a avanzar con celeridad. La meta: llegar a ser gerente de área o gerente general de una empresa. Entrado en la treintena, hace un alto en el camino y avizora el futuro. La gestión del equipo que tiene a cargo le hace darse cuenta de que le faltan herramientas para pasar de lo técnico a lo político. Comprende que hay decisiones que necesitan de otro tipo de competencias y que las personas no responden con la lógica de las máquinas. El ingeniero ejemplo decide, entonces, hacer el MBA del IEEM, fascinado con el descubrimiento de que existe un método científico para la toma de decisiones. Aprende a hacer que otros hagan. Se desarrolla profesional y personalmente. Unos años después, merecidamente, consigue la gerencia que anhelaba. ¿Qué le puede sumar el coaching a su liderazgo?
Se contrata a un directivo por sus competencias profesionales, afirma el psicólogo Daniel Goleman, y se lo despide por su falta de inteligencia emocional. En otras palabras, por la incapacidad de reconocer los sentimientos (propios y ajenos), por un inadecuado manejo de las emociones, de la empatía y de las habilidades sociales. Se podría decir que ser emocionalmente inteligente es manejar con pericia el autoconocimiento (y cómo nuestros sentimientos influyen en nuestro comportamiento), la autorregulación (el control de los impulsos, emociones y pensamientos; la apertura a nuevas ideas y la flexibilidad) y la automotivación. En definitiva, se trata de ser un buen conductor. De uno mismo. Según Goleman, la inteligencia emocional termina siendo el doble de importante que el famoso IQ, en cuanto predictor de un desempeño sobresaliente.
Es aquí cuando el coaching entra a jugar un papel fundamental, desde dos facetas sinérgicas: como proceso individual de acompañamiento personal y como set de herramientas para sumar competencias de liderazgo.
El coaching como disciplina empresarial surgió en gran medida luego de que Timothy Gallwey, uno de los padres del Coaching, demostrara de forma sencilla su funcionamiento haciendo un paralelismo con el mundo del deporte. Gallwey introduce el concepto del “juego interno”, que sostiene que un tenista tiene un contrincante mucho más formidable dentro de su cabeza, que el que se encuentra del otro lado de la red. Denomina “obstáculos internos” a esas limitaciones, y explica que un coach obtendrá un mejor desempeño de un jugador si logra que reduzca o, directamente, remueva esos obstáculos.
Para ilustrar su teoría, Gallwey presentó la siguiente ecuación:
Desempeño = potencial – interferencias
La definición de Coaching de Whitmore, otro de los referentes de la disciplina, va en la misma línea: el coaching como herramienta que desbloquea el potencial de las personas para maximizar su desempeño. Para este autor, el coaching es inteligencia emocional puesta en práctica.
Un coach acompaña al directivo en el proceso de comprometerse y actuar para cambiar aquello que le impide alcanzar su máximo potencial.
El coaching se fundamenta en dos grandes pilares: la conciencia y la responsabilidad. La conciencia se refiere a intentar comprender la realidad exterior y cómo impacta en el ser interior; la responsabilidad, asumir lo que sucede y hacerse cargo de lo que le corresponde a uno. Un coach es un socio para pensar, que ayuda a otro a desarrollar su conciencia y a asumir su responsabilidad. Acompaña al directivo en el proceso de darse cuenta, comprometerse y actuar para cambiar aquello que le impide alcanzar su máximo potencial. En otras palabras, un coach está al servicio del otro, para impulsarlo a llegar de un punto A a un punto B.
Para lograr esto, un coach debe previamente trabajar en su propio autoconocimiento. ¿Qué me motiva a dar este servicio? ¿Cuál es mi visión del mundo, con qué modelos mentales convivo? ¿Cómo me perciben los demás? ¿Qué tengo que cambiar para convertirme en el mejor socio para pensar? ¿Cómo puedo tener presente que se trata del otro, no de mí? ¿Cómo me transformo en la mejor herramienta de cambio?
Al mismo tiempo, adquiere un set de habilidades específicas para hacer bien su trabajo. Por ejemplo, aprende a generar un espacio de confianza, psicológicamente seguro, que invite a la apertura personal. Se ejercita en modular las preguntas que no se pueden responder con un monosílabo; a escuchar activamente, lo que se dice verbalmente y lo que grita el lenguaje corporal. Todas habilidades (mal) denominadas blandas, porque no requieren de complicadas fórmulas matemáticas para su comprensión, pero que cuesta mucho incorporar. Como nadie da lo que no tiene, un coach se esfuerza en cambiar para ser mejor, y aunque dos por tres cae en hábitos viejos, insiste. Vive en carne propia que el cambio le cuesta, y esto lo convierte en alguien mucho más cercano y empático. Lo que ayuda a crear confianza, y así el círculo se cierra.
Nadie da lo que no tiene. Es imposible ayudar a otro a desarrollar su conciencia y responsabilidad si uno no lo ha hecho previamente. Por eso, un buen coach tiene necesariamente que hacer un doble trabajo: adquirir las habilidades necesarias para convertirse en un socio para pensar y motivar el cambio en el otro, y sumergirse en su profundidad interior para comprenderse mejor y trabajar en sus propias interferencias. Ser mejor uno mismo, para ayudar más y mejor a los demás. Este doble trabajo es el mismo que se propone desde el coaching para el líder que quiere dejar una huella excepcional.
El ingeniero ejemplo se preparó para llegar a la gerencia. Se formó técnica y académicamente. Desarrolló excelentes competencias personales, como la iniciativa y la resiliencia. Los sucesivos logros le generaron autoconfianza y elevaron su autoestima. Un día, llegó a la meta. Ya en el puesto, aplicó muchos de sus conocimientos: armó equipos, instaló sistemas de evaluación formales, implementó políticas, etc. Un éxito.
Como la mayoría de las personas, es probable que el ingeniero ejemplo arrastre algunas interferencias de las que no tiene conciencia, que le impiden alcanzar su máximo potencial. Pero puede pasar que un día se desayune que puede ser mejor. Quizás porque sucede algo en la empresa que lo interpela, como la alta rotación de jóvenes talentos. O quizás por un descubrimiento en el ámbito familiar, como sus hijos adolescentes que le echan en cara algunos de sus comportamientos, que (vaya casualidad) son los mismos que generan malestar en su trabajo. O quizás por simple madurez personal. Como sea, llega a un momento de su vida y de su trayectoria profesional en que piensa que algo podría hacerse mejor.
Es imposible cambiar lo que no se reconoce; tomar conciencia de la situación y asumir la responsabilidad es un momento de quiebre.
Es imposible cambiar lo que no se reconoce. Muchos líderes no tienen dificultad en identificar las falencias en sus liderados, pues, como se sabe, es más sencillo ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio. “Los jóvenes talentos se marchan porque no saben lo que es trabajar de verdad, solamente buscan divertirse”. “Mis hijos la tuvieron muy fácil, cuando yo era joven…”. Tomar conciencia de la situación y asumir la responsabilidad es un momento de quiebre.
En ese momento, el ingeniero ejemplo puede decidir no hacer nada, y esperar a que otros cambien. O puede buscar desarrollar habilidades de coaching para liderar, y encontrarse con la sorpresa de que, en primer lugar, tendrá que trabajar en sí mismo. Porque, reitero, nadie da lo que no tiene. Si se anima a embarcarse en la aventura del autoconocimiento y en el desarrollo de las habilidades de coaching, descubrirá un mundo interior insospechado que enriquecerá su vida laboral y personal.
Se puede ser un gran líder sin las herramientas que brinda el coaching, pero adquirirlas ayudará a subir un nivel en el liderazgo. Un líder coach tiene grandes probabilidades de convertirse en un líder excepcional, de esos que dejan huella. Además, colaborará con el bienestar emocional, propio y de los colaboradores, porque está estudiado que servir a los demás nos hace más felices.
Autor
