En 2019, el magnate tecnológico y fundador del grupo Alibaba, Jack Ma, fue criticado por respaldar la cultura laboral “996” de China, en la que la gente trabaja de 9:00 h a 21:00 h, seis días a la semana. No sorprende que, en este país, al que siempre consideramos monolítico en su cultura de hiperdedicación al trabajo, siga creciendo el movimiento de protesta “tang ping” (recostarse), un movimiento espiritual que cobra adeptos entre jóvenes exhaustos en esta cultura de trabajo excesivo y pocas compensaciones. Incluso en un ecosistema productivo en el que todo está previsto, la gente necesita un cambio en el estilo de vida.

Del otro lado del mundo, las noticias informan de los vientos de cambio. De acuerdo con el U.S. Bureau of Labor Statistics (la oficina de estadísticas laborales), más de 47 millones de norteamericanos dejaron sus trabajos voluntariamente en 2021, una salida masiva sin precedentes de la fuerza laboral impulsada por el COVID-19, que ahora se denomina mundialmente la “Gran Renuncia” (The Great Resignation).

El fenómeno se analizó “en tiempo real” intentando comprenderlo y controlarlo. Un análisis más profundo mostró que la renuncia no era una mera turbulencia provocada por la pandemia, sino la agudización de una tendencia que ya se venía observando y que se terminó de estructurar con las cinco “r” que vieron la luz en un artículo de Harvard Business Review de marzo de este año.

Las 5 “r”

Las personas se están replanteando sus proyectos personales y sus trabajos, de forma profunda y llamativamente pragmática.

Los números son parte importante de la ecuación. Por una parte, se entiende que los planes de protección social instalados en la pandemia podrían desincentivar la búsqueda de empleo, máxime con su sistema de cuidados colapsado que hace que quedarse en casa y cuidar a niños y ancianos sea necesario y eficiente. Por otro lado, la disconformidad salarial se planteó más abierta y cruda que nunca, con expresiones que versionaban “si pagaran sueldos razonables, conseguirían trabajadores”. Empresas que en otros tiempos eran empleadores ideales para trabajos de baja calificación o primera experiencia de trabajo, no logran salir de un proceso de reclutamiento crónico, con altísimas tasas de rotación y, en algunos casos, no logran cubrir las vacantes mínimas para operar.

A nivel de los trabajadores del conocimiento, la gran renuncia se enfrentó con rápida respuesta, buscando frenar la estampida con mejoras salariales significativas. Quedaron atrás las pesadas políticas, sus tiempos y sus consideraciones. Ante el riesgo de perder buenos trabajadores en manos de la competencia, las bandas de referencia, el salary review anual, la promesa de nueva revisión, etc., salieron del discurso y se otorgaron los ajustes necesarios.

Más que tomarse un tiempo para investigar las causas de la rotación y contratar diagnósticos, muchas compañías actuaron reactiva y bien intencionadamente introduciendo muchos beneficios no remuneratorios e instrumentando lo necesario, incluso “bonos de agradecimiento” para dar una pretendida formalidad al objetivo de colocar dinero en el bolsillo del empleado y lograr retenerlo como fuera.

Efectivamente se logró frenar el casting profesional que era alienante a esa altura; pero hubo un aprendizaje moral fuerte: si esos premios no venían atados a ningún logro en particular y si, además, no eran la tangibilización de un esfuerzo organizacional por cuidar a las personas, entonces no eran una señal de aprecio y reconocimiento, sino una acción táctica de retención meramente transaccional… Y seguía estando en cuestión la vocación y la habilidad de la organización de satisfacer las necesidades de la gente, más allá de lo extrínseco.

A todo esto, Gallup lanza su informe “State of the Global Workplace: 2022 Report”, con los resultados de la encuesta a 68 000 participantes en más de 140 países, posicionándose como “la voz colectiva del empleado global” y nos dice que solo 21 % de los empleados se sienten involucrados con el trabajo y que el 44 % de los empleados plantea que experimentó mucho estrés el día anterior en su trabajo.

Evidentemente, el problema de fondo seguía instalado en las organizaciones, empezó el tiempo de la renuncia silenciosa de muchas personas que siguen en nómina y marcan tarjeta, pero que emocionalmente han desertado y —sin rebelarse activamente— no tienen buenos motivos para brindarse al proyecto.

La renuncia silenciosa es una preocupación generalizada de los líderes, ya sea porque ya han cuantificado los costos de la rotación de personal, porque se agotan para que su propuesta de valor sea atractiva en el mercado o porque extrañan los tiempos en los que la unión y el entusiasmo se palpaba en el aire de sus oficinas.

El lugar del liderazgo

Líderes pragmáticos y nostálgicos quieren llenar el silencio. Un silencio que preocupa y molesta. Silencio que proviene de empleados que están pero no están, que hacen pero no hacen. Empleados poco “enganchados” a los que nos referimos como poco energéticos y algo grises, pero que diagnosticamos mucho más drásticamente cuando nos hacen saber que se sienten sin propósito, insignificantes y aislados.

En este punto, volvemos a los archivos porque toca buscar respuestas en otra publicación tan clara como interpelante, de unos meses antes del artículo de Harvard Business Review de las 5 R.

En “‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours”, de setiembre de 2021, McKinsey plantea abiertamente el sufrimiento de las personas en el trabajo, más allá del paquete de compensaciones que ofrezca la organización.

A pesar de preocuparnos con sus hallazgos, que van en la misma línea que los de Gallup, se logra instalar una luz de esperanza planteando la posible solución: prestar atención a aquello que esperan los empleados. Es una esperanza frágil porque la expectativa de los empleados es muy alta, pero, sobre todo, porque el estudio pone en evidencia la no coincidencia entre las percepciones de empleadores y empleados.

La brecha entre lo que la persona quiere y lo que la organización cree que quiere es muy significativa y solo puede cerrarse con contenidos precisos que provengan de líderes que sean intérpretes fidedignos de ese sentir.

La escucha activa de lo que nos dicen, la habilidad de formular preguntas correctas, la empatía para situarnos en el pellejo del otro integran un menú conocido y ya muy ejercitado. Toca ahora poner el foco en la intención, en esa protección esperada y entonces reubicarnos como gestores del cuidado de personas.

Hemos insistido mucho en lo heroico del liderazgo, recordando los exiguos incentivos extrínsecos, lo volátil de las gratificaciones intrínsecas y el imprescindible sentido de servicio que sostiene la dimensión trascendente del líder. Hoy podemos acompañar las reflexiones que circulan en el mundo del entretenimiento, incluso mirar de reojo desde el management el reciente estreno de Black Adam de DC que tras hora y media de luchas entre buenos y villanos redefine el paradigma de la autoridad con una renuncia explícita al lugar del héroe y recrea el propósito del líder como protector: “The people no longer need a hero. They need a protector”.

Lo que la gente quiere es un entorno de protección que nos lleva a conectar con la dimensión del cuidado y desde allí ser diseñadores de una nueva realidad laboral en la que liderar signifique hacer que estas cosas pasen: tener compañeros comprensivos y confiables, ser valorado por el jefe y por la organización, pertenecer a algo que haga sentido, tener un equilibrio vida-trabajo razonable con una carga de trabajo manejable y con la certeza de que se comparte la prioridad del cuidado de la familia.

En este ambiente pospandemia de apatía y lejanía, el desafío de liderar vuelve a centrarse en la proximidad. La proximidad es la precondición para la habilidad más crítica: la capacidad del líder de captar qué es lo que pasa por el alma del otro. Y lo que marca la diferencia entre un líder efectivo y otro que lo intenta es la velocidad para hacer ese ejercicio de comprensión profundamente humana. Además de que, tras esa comprensión, se vea la intención: generar propósito, cuidado y comunidad.