Sin lugar a duda la pandemia ha afectado profundamente a todas las organizaciones. Quizá exista, pero no conozco ninguna que, en sus planes de contingencia, o de continuidad del negocio, o en su análisis de riesgos, haya previsto un evento de esta naturaleza.

Podemos decir que nadie estaba preparado para la pandemia, pero evidentemente algunas organizaciones estaban mejor preparadas que otras. No porque hayan aplicado un plan específico preexistente, sino porque su cultura les permitió adaptarse con mayor rapidez.

Además de estresar a las organizaciones, el coronavirus dejó claramente expuestas muchas oportunidades de mejora: hacemos en forma remota muchas reuniones e incluso actividades que antes requerían desplazamientos y presencia física. También estamos utilizando el tiempo de nuevas formas, controlando el valor agregado en cada actividad de nuevas formas, delegando de nuevas formas.

Quiero presentar tres aspectos que me parecen especialmente relevantes, porque creo que será fundamental mantenerlos y profundizarlos en la llamada nueva normalidad.

Aprovechar al máximo la tecnología

La tecnología resultó el principal aliado. Las empresas que la usan extensivamente y que la aprovechan en todas sus dimensiones son las que se adaptaron mejor y más rápidamente. Todas las ventajas derivadas de digitalizar procesos, comunicaciones y relacionamiento entre diferentes actores adquirieron una importancia fundamental.

Todos los beneficios derivados de haber trasladado los sistemas y los servicios a “la nube” quedaron en evidencia cuando las diferentes “nubes” siguieron funcionando, mientras que los data centers propios de algunas empresas pasaron por grandes dificultades para llevar adelante todas las tareas respetando las restricciones de la cuarentena.

En definitiva, una importante lección aprendida es que utilizar la última tecnología es una inversión que se paga no solo en eficiencia, sino también en resiliencia.

Medir y delegar

Medir y delegar son dos caras de una misma moneda. ¿Cómo medimos el valor agregado de cada proceso? ¿Qué grado de autonomía le damos a un jefe o gerente que está al frente del proceso?

En primer lugar, si únicamente éramos capaces de medir horas presenciales, la cuarentena dejó completamente sin efecto nuestra capacidad de control. La tarea prioritaria de nuestro equipo de dirección es diseñar un sistema de “indicadores siglo XXI”, abandonando el modelo siglo XIX que nos dejó ciegos durante la cuarentena.

Esta tarea es prioritaria porque la nueva normalidad nos está indicando que es altamente probable atravesar una nueva cuarentena. Ya lo vemos en algunas ciudades de China, tenemos que estar preparados para un período “on-off” que puede ser prolongado.

Crear un sistema de medida objetivo es extremadamente difícil. Cuanto más sofisticado es el proceso, más difícil es medir los grados de avances intermedios. La ley de Goodhart, en su formulación original de 1975 dice: “Cualquier regularidad estadística observada tenderá a desplomarse una vez se presione para utilizarla con propósitos de control”. Vale decir, una vez que medimos lo que se hace, estaremos frente a la tendencia de “hacer lo que se mide”. Esa tensión no se puede sustituir por una regla objetiva, por un algoritmo.

Necesitamos jefes, gerentes y supervisores que sean capaces de utilizar el sistema de indicadores para controlar el proceso y, al mismo tiempo, de monitorear la validez y vigencia de los indicadores.

La lección aprendida es que las organizaciones capaces de delegar, que cuentan con equipos gerenciales que van más allá de “ordenar y organizar el trabajo” son las que ya mostraron ser capaces de afrontar la cuarentena y están en mejores condiciones para seguir agregando valor en la nueva normalidad.

Aprender e innovar

El siguiente paso es tener sistemas abiertos a la crítica y a la mejora interna. Muchas veces no son los jefes y gerentes los que conocen los detalles de un proceso, son los trabajadores, los que están directamente en la línea (sea de producción, de trato con los clientes, o de brindar los servicios). Y los trabajadores pueden aportar muchas mejoras e innovaciones si se los escucha cuando presentan ideas.

Las empresas abiertas, que contaban con procesos claros para gestionar nuevas ideas e innovaciones, fueron capaces de escuchar propuestas de empleados y también de clientes. De analizarlas rápidamente, llegando a cambiar algunos procesos incluso en las semanas de la cuarentena. Un claro ejemplo son las empresas que mejoraron sus capacidades de e-commerce y de delivery ganando ventajas de presencia en el mercado frente a las que demoraron y aún siguen demoradas en hacerlo.

¿Cómo es una empresa abierta que aprende e innova?

Tiene, por ejemplo, un área de innovación capaz de recibir y analizar propuestas de empleados y clientes. Realiza en forma periódica concursos internos de ideas y se compromete a implementar las ideas ganadoras. Maneja desafíos internos para mejorar procesos o implementar nuevos servicios. Premia la innovación con diversas clases de incentivos.

La tecnología es una aliada de todos estos procesos, es fácil y barato registrar las ideas y gestionar de forma transparente los procesos de evaluación de las propuestas. La nueva normalidad requiere más y mejor innovación, y las organizaciones necesitan implementar estos procesos de mejora.

Muchas innovaciones se abren paso en la organización de abajo hacia arriba, pero la construcción de la cultura requiere principalmente acciones y liderazgo de la alta dirección.

La última reflexión

“Aprovechar al máximo la tecnología”, “medir y delegar”, “aprender e innovar” son las tres frases que resumen las lecciones aprendidas, o, mejor dicho, resaltadas (porque no son nuevas) por la cuarentena y la perspectiva de la nueva normalidad.

Como siempre, desarrollar estas ideas y mantenerlas vigentes es el compromiso de la alta dirección. No se puede cortar camino, hace falta liderazgo, apertura y compromiso.