Si usted lidera un equipo, ¿cuántas veces está dispuesto a aceptar que sus miembros le digan que no?

Imagine una empresa con presencia en un mercado en el que los gerentes tienen que cumplir metas ambiciosas y enfrentar competidores fuertes. El gerente de ventas llama a un empleado al ver que el día anterior entregaron un producto y le hicieron un descuento para cubrir la entrega a domicilio. Y esta entrega era en Colonia. Para una factura de 4000 pesos, el descuento fue de 450. Mucho más que el 5 % que los vendedores podían realizar a su criterio. La conversación se puso tensa cuando, al ser recriminado por la baja del precio, el vendedor responde: “No, no estoy de acuerdo con usted”. Mientras lo hacía salir de su oficina, el gerente insistió: “¿Y por qué hizo eso?”. La respuesta fue: “Este cliente viene todas las semanas desde Colonia a visitar a sus hijos y nos compra en promedio 15 000 pesos. Hoy me pidió que lo ayudara para poder mandar esa valija que compró a Colonia porque no tenía lugar para llevarla con él y se la quiere regalar a su esposa para el cumpleaños”.

El poder del dato versus el poder de los procesos (mal diseñados).

Sugerencia 1: Habilite a su equipo a decir no a procesos históricos, siempre y cuando lo hagan con foco en el cliente y basados en evidencia de datos. Con eso estará promoviendo mejoras y, a su vez, una estructura más disciplinada en la información y su uso inteligente. De hecho, comente con todos cuando una situación fue cuestionada. Muéstrese abierto a cambiar, a aprender y a apoyar nuevos pensamientos. Al final, el liderazgo no es lograr que todos le digan que sí, sino lograr que todos se sientan parte de un sueño posible.

El otro no grande que aparece en las empresas es el permiso para hablar con el cliente. “No, no. Con el cliente solo habla el vendedor”. ¿Por qué? La capacidad de entender la realidad de nuestros clientes debe ser horizontal en la empresa. Todos debemos conocer cómo es un cliente, sus problemas, sus comentarios, sus maneras de comprar, de reaccionar ante cambios. Y, para eso, cuanta más gente dentro de nuestra empresa pueda conocerlo, mejor. Hoy un cliente no se define solo por lo que nos compra, sino también por lo que les dice a terceros, por las sugerencias que pueda hacer, por lo que influye a otros. Y todo eso quizás no lo pueda resolver solo el equipo que lo atiende.

Sugerencia 2: Los equipos de venta, marketing y atención al cliente, deben facilitar a los otros departamentos la posibilidad de llegar al cliente. Sin intermediarios. Es importante que, en su empresa, todos sepan cómo pueden llegar a los clientes. Y al revés, que los clientes sepan que de alguna manera tienen un canal y son reconocidos —y puestos en el primer lugar— por toda la empresa.

En el mundo en el que vivimos es cada vez más común que las ideas y su ejecución temprana lleguen de pequeños emprendedores de cualquier lugar del mundo. “Pero nosotros no compramos a quienes no conocemos”. Este es el otro no que aparece. El que desconoce que existen resultados basados en la innovación y las ganas de hacer algo diferente que quizá sea nuevo para la estructura habitual o tradición de las empresas. Ya no estamos en un mundo en el que se relacionan empresas grandes con empresas grandes. Estamos en un mundo de integración de grandes con chicas y ágiles. Y eso queda demostrado cada vez que leemos que una empresa grande invirtió millones de dólares en una empresa con no más de dos años de operación.

Sugerencia 3: Integre en sus procesos de compra, de alianzas y de búsqueda de socios estratégicos condiciones que estén relacionadas con la capacidad de generar valor y no con tamaños o datos cuantitativos que nada garantizan el mejor resultado.

Los verdaderos avances se dan en la resolución de desafíos que impactan a muchos. Estamos en la transición de resolver problemas a resolver desafíos. La tecnología y la globalización están permitiendo resolver problemas de manera rápida, barata y ágil. Por ejemplo, mandar una felicitación de cumpleaños a sus clientes, un problema hace cinco años, hoy se resuelve con un simple WhatsApp. Sin embargo, resolver un desafío puede ser un tema de más tiempo, mayor complejidad y más equipo.

Sugerencia 4: Permita que sus equipos no le entreguen una solución inmediata. Incentive a que sigan trabajando continuamente. Que busquen otras opiniones. Que prueben y vean el resultado en ambientes controlados. Claro que debemos tener metas basadas en tiempo y calidad. Un desafío no es una implementación. Es un proceso continuo y si sus equipos se motivan con el propósito correcto, es mejor aceptar un no que un sí complaciente y que solo ayudará en el corto plazo.

La cultura de creatividad corporativa, aquella que no depende solo del genio que recién contratamos o del dueño de la empresa debería estar en la agenda de toda organización buscando trascender y hacer el bien. Y esta cultura no puede partir de la base de que todo se debe hacer como está establecido, ni de que no exista una disciplina de cambio. Saber orquestar ese balance, empoderar a todos los participantes, darle el lugar privilegiado al cliente, permitir que otros nos ayuden es mucho más poderoso que quedarse terco diciendo que no. Y, a su vez, habilitar a todos, incluyendo al cliente a desafiar nuestra postura, enriquece las posibilidades de mejorar, de generar empatía y, finalmente, de construir relaciones más sinceras y humanas.