Revista del IEEM
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Retener talentos y clientes: suena diferente, pero es lo mismo

En épocas de automatización, mayores costos operativos, más dinámica competitiva global, clientes súper exigentes e informados, colaboradores que esperan ser tratados como reyes y, en general, más ansiedad y menos tiempo para actuar, cualquier simplificación empresarial debe ser bienvenida.

Luego de conversar con varios empresarios y colaboradores, considero importante recuperar y consolidar las visiones sobre cómo retener tanto a las personas de nuestro equipo como a nuestros clientes. Son dos funciones que cualquier gerente debe liderar, dos ámbitos que están mucho más ligados de lo que normalmente se piensa.

 

Planificación

En esta época del año, muchas empresas planifican su presupuesto. A veces basado en valores históricos, a veces sujeto a ambiciones futuras. En cualquier caso, el líder son las ventas. Cómo llegar a cumplir esa meta de ejecución que luego derrama hacia las otras áreas: operaciones, recursos humanos, inversiones, innovación, costo de ventas, etc. Los planes pueden ser anuales, y muchas veces se incluyen dentro de una ventana de tres o cinco años. Se compara el resultado con lo obtenido anteriormente. Se hacen ratios para verificar que es eficiente y que las diferentes líneas colaboran para lograr los objetivos. El plan se comunica, se suma a las responsabilidades de cada uno y se fijan mecanismos de control y seguimiento.

Una planificación implica dejar claro qué objetivos esperamos de cada integrante del equipo, cómo los vamos a medir, y cómo los vamos a premiar o castigar.

¿Cuántas veces hacemos lo mismo para nuestro equipo? No solo es importante para maximizar las capacidades de cada persona, sino también para entender la interacción entre los equipos y la asignación de sus responsabilidades. Una planificación implica dejar claro qué objetivos esperamos de cada integrante del equipo, cómo los vamos a medir, y cómo los vamos a premiar o castigar. Con el mismo foco que la planificación de clientes, debemos encarar una planificación de tareas, hitos y entrenamiento de nuestro equipo.

He trabajado en organizaciones en donde ambas planificaciones se disparan en simultáneo, generalmente la financiera en setiembre, para empezar a ejecutarse en enero, y las de las personas en octubre para, de la misma manera, cerrar el año con una valuación de lo hecho y los objetivos del próximo período.

 

Foco en el cliente

Miles de libros se han escrito describiendo los pasos para transformar a nuestras empresas centradas en el cliente. Todos los procesos, productos, alianzas y organizaciones se configuran para dejar al cliente conforme, para anticipar sus requerimientos, abrazar sus opiniones y conocerlo con el mayor detalle posible.

Cada vez podemos personalizar mejor nuestros productos y servicios para cumplir en el momento adecuado los requerimientos particulares de los clientes.

Con tremendo flujo de información de compra, perfiles de cliente y otra data disponible en el mercado, cada vez podemos personalizar mejor nuestros productos y servicios para cumplir en el momento adecuado los requerimientos particulares de los clientes.

En el ámbito del equipo, las empresas en general aún se presentan distantes de las particularidades personales de cada uno. Pasar de un histórico de trabajo individual a una comprensión más completa de nuestros equipos es algo fundamental. Unir procesos de interacción, trabajos en equipo, ayuda en habilidades blandas, involucrar a la familia, enfocar en resultados y no tanto en las formalidades, ofrecer espacios distendidos y dignos, interactuar verticalmente. Todos aspectos que los empresarios, sus equipos y, por qué no, los principales proveedores deben tomar en cuenta, programar y ejecutar.

En Uruguay, algunas empresas internacionales han traído ambas prácticas. Foco en el cliente y foco en el empleado. Y así generan actividades, servicios y experiencias que ahora es más fácil entender y contratar por cualquier empresario local.

 

Compromiso

¿Qué hacemos cuando un cliente reclama? Las mejores prácticas indican que un reclamo es una oportunidad de mejora. No solo debemos escuchar siempre, sino que ojalá tengamos mecanismos proactivos que de manera continua estén valorando cómo se siente un cliente, qué podemos mejorar, por qué nos prefiere y saber si nos recomendaría a otros. Se nota clarísimo cuando una empresa tiene un compromiso real con sus clientes. Lo hacen desde la calidad del producto hasta los procesos y el entrenamiento de su gente. Lo hace desde la comunicación hasta sus políticas de interacción con el mercado.

 Las mejores prácticas indican que un reclamo es una oportunidad de mejora.

¿Y qué sucede con el equipo? ¿Cuántos empresarios saben si sus equipos están empoderados como para tomar decisiones de mejora por sí mismos? ¿Cuántos de ellos recomendarían trabajar en esa misma empresa?

Con las redes sociales, y a veces con información no calificada, se han creado sitios dedicados a presentar una mirada interna de las empresas, opiniones de sus empleados y cómo ellos consideran que son tratados en diferentes situaciones. Y es importante entender que esa comunicación existe, se potencia negativamente si se desconoce y es rica si se suma a nuestra gestión diaria.

Las empresas exitosas permiten, inclusive, que la innovación —que por alguna razón no pueden ejecutar de manera interna— siga su camino en empresas asociadas. Le dan espacio a sus equipos para que crezcan fuera de la empresa y luego, eventualmente, retienen parte de sus derechos de propiedad intelectual, participan como inversores ángeles o incluyen esas innovaciones como productos o servicios anexos.

 

Innovación

Los clientes quieren productos y servicios que se adapten a lo nuevo. Prefieren estar a la moda, ser compatibles con las últimas tecnologías, adoptar nuevos procesos, conocer otras opciones.  En respuesta, las empresas buscan innovar de manera continua, adaptando la oferta a esta demanda exigente. La innovación es palabra clave en empresas exitosas (por supuesto, si es bien ejecutada) y permite retener y crecer la masa de clientes y los servicios y productos que ofrecen.

Innovar en cuanto al equipo significa estar preparados para su rotación, ayudarlos a entrenarse, darles herramientas para que contribuyan desde su espacio, canalizar iniciativas positivas para que los cambios que se viven en la empresa se transformen en mejoras para todos. Y esa innovación precisa otorgar libertades y prioridades claras. Premiar las ideas, compartirlas, entusiasmar con competencias internas, fijar objetivos de mejoras de procesos, productos, alianzas y todo lo que haga a una mejor organización.

En definitiva, tener un plan de dos columnas —clientes y colaboradores— tiene mucho sentido. Tratar a nuestro equipo como si fueran clientes y a nuestros clientes como si fueran equipo… Ahí está el momento del “wow”. Ahí se genera esa sinergia que las buenas empresas trasmiten y que los nuevos consumidores aplauden. Y pagan.

Tener un plan de dos columnas —clientes y colaboradores— tiene mucho sentido. Tratar a nuestro equipo como si fueran clientes y a nuestros clientes como si fueran equipo… Ahí está el momento del “wow”.

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