Revista del IEEM
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“Tenemos que ser críticos y ver que el sistema no está dando los resultados que necesitamos”

Gabriel Calabuig

Gerente General Consorcio PPP Saceem Berkes Stiler, exgerente de Recursos Humanos de Conaprole

2018 ha sido duro para el sector lácteo, a esto se sumó que Conaprole tuvo problemas con el sindicato a mediados de año. En base a tu experiencia, ¿qué nos podés contar acerca de las relaciones laborales en Uruguay?

Justo venía escuchando en la radio una entrevista a Pablo Bartol, a quien respeto mucho, en la que —hablando de otro tema— ponía foco en la pregunta: ¿Cuáles son las prioridades? Yo creo que ese es el primer análisis que deberían hacer todos los operadores en la negociación colectiva cuando se presentan conflictos.

¿La prioridad es blindar, a través de fueros o de medidas garantistas, que refuerzan el ejercicio del derecho de huelga a una de las partes? ¿O es preservar una herramienta que ha sido mundialmente reconocida y exitosa, que lleva más de 60 años en agenda, y que es la negociación en Consejos de Salarios?

Yo creo que la prioridad debería ser, primero, preservar el mecanismo de la negociación colectiva, el cual debería tener una gran fortaleza, ya que, independientemente del objetivo negociador de las partes (empresas o trabajadores), establece un ámbito formal que involucra al Estado como tercero imparcial para lograr acuerdos, respetarlos y honrarlos, en beneficio del interés general.

En la medida que las acciones de las partes se desalinean del objetivo de fortalecer el pilar de la negociación colectiva, estamos atentando contra el mecanismo. Lamentablemente, hoy existe un exceso de blindar ciertas garantías que se extralimitaron o derechos que, al final del día, son un flagrante abuso. Eso desmotiva a las empresas que están en una coyuntura compleja.

Si analizamos los índices macro referentes a la caída de empleo, la generación de nuevos puestos de trabajo, sumado a algunos casos icónicos de empresas que se han retirado de la operación en Uruguay, tenemos que ser bastante críticos y ver que el sistema no está dando los resultados que necesitamos.

En cuanto a cómo deberemos actuar en un conflicto, en lo personal me ha marcado siempre la impronta de un gran profesor y referente como lo es el Dr. Santiago Pérez del Castillo, “La vocación negociadora por sobre todo: negociar, negociar y negociar”. Cualquier acuerdo y cualquier negociación tienen, primero, por imperio, una obligación de que lo que se acuerda sea sustentable. Hay que acordar lo que uno puede cumplir. No puede ser algo que dependa de una coyuntura transitoria de un negocio. Es necesario que puedas asumir esa responsabilidad como empleador y cumplir a lo largo del tiempo. Desgraciadamente, fruto de distintas realidades, cuando no se llega a un acuerdo muchas veces nos encontramos con posiciones del tipo: “Los empresarios son intransigentes y tomamos medidas”. Y ahí generamos condiciones que lo único que hacen es empeorar la situación del sector y la empresa.

Llevo el ejemplo a un extremo. Hemos participado de negociaciones en las primeras rondas cuando se reinstalaron los Consejos de Salarios en las cuales el laudo sectorial se obtenía a través de un decreto en acuerdo con el Poder Ejecutivo por parte de las empresas y eso se cumplió. Casi cerrando el año hemos visto a uno de los principales sectores de actividad en el cual no se acepta una posición de acuerdo con el Poder Ejecutivo por parte de los trabajadores.

Esa intransigencia debería tener límites, y aquí hago referencia a otro gran profesor, el Dr. José Claudio Williman, quien decía que la norma siempre debería ir de la mano de la realidad social. El límite de toda negociación debería estar siempre bien claro y definido, considerando el interés general. Más allá de nuestros derechos, no podemos afectar irresponsablemente con medidas a todo un sector de actividad porque no estamos de acuerdo con algún punto en un ajuste o por algún beneficio que no entró en agenda.

Si el mecanismo de negociación colectiva en el marco de los Consejos de Salarios establece que se puede llegar a una solución en acuerdo con una de las partes (Poder Ejecutivo), los tres actores en las negociaciones deberían tener la obligación de aceptar la resolución de la negociación.

En un país que ha tenido una rica historia jurídica y que en materia laboral ha sido ejemplo mundial por haber implementado institutos que no existían en países desarrollados, creo que tenemos la obligación de recomponer ese camino de diálogo y responsabilidad. Para ello, las acciones deben tener necesariamente consecuencias si son generadas en forma intempestiva e irresponsable, sin haber agotado instancias previas. Es decir, sin entrar en la irracional dinámica de “primero paro, genero el daño y luego negocio”. Ese claramente no es un camino sustentable y de ello tenemos claros y conocidos ejemplos de fracasos para todos: empresas que devienen económicamente inviables, operaciones que cierran sus actividades en nuestro país y fuentes de trabajo que se pierden. Nadie gana. Parecería demasiado obvio como para desconocer que el interés de todos debería pasar por el largo plazo y no por la irracionalidad de las medidas excesivas en un conflicto.

Por ejemplo, dejemos de lado el alcance interpretativo de la ocupación como ejercicio del derecho de huelga. Se puede dar —y conozco varios casos— que, sin entrar necesariamente en conflicto, al ejercer el derecho de asamblea también se está abusando. Puede haber reunión de una asamblea y que eso resulte en paros de 24 horas sin entrar en conflicto. En casos como este, se está usando (o abusando) un derecho en perjuicio de una actividad económica. Yo creo que eso, necesariamente, tiene que estar limitado.

Como reconocen dirigentes históricos del gremialismo, hasta autoridades que hoy están en roles en la cartera del MTSS, históricamente había una mayor responsabilidad hacia tomar ciertas medidas cuando realmente se habían agotado otros caminos. Hoy se entra en la fácil decisión de tomar una acción que se sabe que perjudica a la empresa con absoluta impunidad. Creo que todo este combo —el no aceptar las reglas del juego, el abusar del derecho, el no alinearse a proteger la negociación en sí con acatar la resolución— termina debilitando al sistema en su conjunto.

Ese es el tema que nos debería ocupar en los próximos años para retomar un ámbito de negociación, porque creo que su falta está desmotivando a las empresas. Soy un convencido del valor de la palabra y del acuerdo. Hace más de 2000 años los romanos hablaban de la affectio societatis: la voluntad de buscar el acuerdo, de asociarse en un interés común, de cumplir en base a esa voluntad el resultado de lo negociado. La palabra empeñada o lo que uno asume como compromiso debería ser la base.

Más allá de los ánimos de negociación, más allá de la obligación legal que hoy impone a las partes a sentarse en una mesa a negociar, debería estar implícito en el acuerdo la obligación de cumplirlo. Porque, si nos pasamos meses negociando, logramos un acuerdo, blindamos una situación con una solución, y a las pocas horas se incumple, no veo cómo me puede motivar volver a negociar y hacer un esfuerzo económico si veo que del otro lado no hay respuesta. Estos son los grandes desafíos que presenta la actualidad de nuestro país en materia laboral.

 

Se plantea desde la empresa que el sindicato se atribuye derechos que no le corresponden, relacionados a la gestión de la cooperativa. ¿Por qué sucede esto? ¿Crees que esta situación pueda cambiar?

Conaprole es una asociación de productores que a través de la forma cooperaria encontró una fórmula de éxito. La cooperativa es de los productores, pero estamos hablando de una gran empresa. Se trata del principal exportador de un sector de actividad que va más allá de la realidad económica de Uruguay. Conaprole es la principal exportadora de productos lácteos de América Latina.

El concepto de que es una cooperativa tal vez se haya malinterpretado por alguna de las partes en algún momento y es cierto que, con el tiempo, se ha vuelto una limitación importante en determinados temas. De repente en otras organizaciones empresariales no ves ese tipo de problemas. Yo creo que Conaprole tendrá el desafío de aggiornar ese marco a las realidades económicas que presenta actualmente el negocio.

Un ejemplo que se volvió muy conocido fue la denuncia de un convenio (que tenía unos cuantos años), que establecía la obligación de la empresa de informar cada vez que una empresa de servicios o un tercero contratado ingresaba a la cooperativa. No decía nada más. Eso se fue desvirtuando con los años y, en algún momento del conflicto del año pasado, comenzaron a impedir el ingreso a prestadores de servicios, etc.

 

La Comisión Especial de Cooperativismo del Parlamento te invitó, junto con {uno de los directores de Conaprole, para conocer la situación actual de la cooperativa. Luego fueron llamados miembros del Consejo Directivo de la AOEC y convocados el ministro de Trabajo y el director Nacional de Trabajo, todo entre el 17 de julio y el 6 de agosto. En esos días estaban estudiando la segunda propuesta sobre prevención de conflicto y cláusula de paz. ¿Qué planteaba esa cláusula y por qué no se llegó a un acuerdo?

En esa oportunidad el Ministerio hizo varias propuestas de acercamiento y hablamos en el marco de una negociación sectorial. Conaprole venía de negociar su salida de un conflicto muy radicalizado y las diferencias estaban en cuanto al alcance interpretativo de los temas que se incluían dentro de esa cláusula de paz. Mientras que para el sector en su conjunto había temas que no eran motivos de conflicto, para Conaprole sí los eran. Por eso, para nosotros era importante alcanzar una cláusula de paz que estableciera por los próximos dos años un marco que definiera espacio a la negociación, pero ofreciendo estabilidad sin mayores conflictos.

Al final, la solución fue establecer una cláusula más abierta que mejoró la cláusula anterior con mecanismos de prevención de conflicto y, a su vez, alcanzar un acuerdo interpretativo a nivel interno de Conaprole, que establecía un compromiso de agenda para negociar.

Hay que resaltar que Conaprole llegó a tener un conflicto porque el gremio no aceptaba quién iba a ser el suplente de una camioneta y por ese tema se paró toda la actividad de la principal planta industrial de Montevideo. Está claro que es imposible cubrir todos los temas, por eso buscamos un marco bastante amplio, con capítulos claramente definidos. Lamentablemente, a las pocas horas se estaban tomando acciones que iban en contra de ese espíritu de establecer un acuerdo.

Ahí volvemos al tema de las responsabilidades. Todos podemos tener interpretaciones distintas de un documento, pero lo que no puede pasar es que, por una interpretación distinta, se generen acciones que perjudican a la empresa y a todos. Esa ocasión fue una buena muestra de cómo se debilita el sistema en su conjunto. Lo mismo diría si fuera al revés, si el empresario dijera, a las 24 horas de firmar un acuerdo, que no va a cumplir con lo acordado.

 

AOEC planteó que el costo de los reclamos relacionados a la antigüedad sumaba USD 10 000, algo que la empresa podía afrontar. ¿Si esto fue así por qué no se cedió para Negociar de mejor manera?

Obviamente nadie con la responsabilidad de gestionar una empresa tan importante como Conaprole atravesaría una crisis como la que se vivió el año pasado por USD 10 000. Eso no se ajusta a la realidad.

El fondo del asunto pasaba primero por dos temas: la seguridad jurídica y la imposición de desconocer un convenio. Conaprole tenía un convenio que estaba 10 veces por encima del laudo sectorial. Se veían nuevamente en una situación de conflicto por no aceptar una nueva regla de imposición del gremio y ahí fue cuando los propios productores dijeron: “No, más allá de lo que se esté pidiendo, tenemos que decir no para cuidar nuestra actividad”. Se trató de una imposición —que pretendía ser unilateral— de desconocer un convenio y exigir más. De nuevo se trata de una situación que debilita el mecanismo del acuerdo y le quita fortaleza para establecer un marco que rija determinado tema por un período de tiempo.

A la cooperativa el régimen de antigüedad le significó un esfuerzo económico muy importante durante muchos años. Fue un acuerdo a largo plazo. Pero, en el momento en el que la cooperativa podía empezar a capturar el resultado de toda esa inversión, el gremio lo quería volver a cambiar. Y cambiarlo significaba un impacto económico significativo, más allá de si uno quiere relativizar las cifras por el volumen del negocio.

Fundamentalmente, lo que se intentó preservar fue el valor de lo acordado. Al final del día Conaprole tiene que competir con otras marcas que también tienen muy buenos productos, que están en la misma góndola y que, a través del precio, salen a competir en calidad, más allá de que Conaprole históricamente ha sido premiada por la calidad de sus productos. Uno no puede descuidar la estructura de su negocio, tiene que saber hasta dónde puede ir con los costos y hasta dónde no. Entonces, si hizo un esfuerzo duplicando, triplicando, cuadruplicando, hasta llegar a 10 veces lo que paga el laudo, llega un momento en el que hay que decir: “No, paremos acá, porque si no esto no tiene final”.

 

La empresa ha tenido en 30 años, 15 gerentes de RR. HH. y jefes de personal. ¿Esta rotación puede asociarse con la relación con el sindicato, o con que es complejo el puesto entre una cooperativa representada por directores y el sindicato?

Para saber si es significativo tener una rotación tan elevada en un cargo estratégico deberíamos entrar a analizar qué perfiles, cómo se afrontaron a algunas agendas, entre otras cosas. Prefiero hablar de hechos concretos. De alguna manera, cuando empezás a cosechar años de experiencia, te vas convenciendo de que no hay gestiones mágicas, no existe la persona —salvo que sea un ser extraordinario— que por su sola impronta cambie la realidad de una empresa, más en las grandes corporaciones.

Yo soy un convencido del poder del trabajo en equipo y de las políticas corporativas que hacen sustentable la gestión. Con esos dos puntos en mente, dejé en la cooperativa un plan estratégico quinquenal para el área de recursos humanos, algo que no existía cuando ingresé.

De alguna manera, es un plan de trabajo que escapa a la persona y eso me parece importante. Se trata de un plan que no va por la impronta de una persona, sino por el fruto del trabajo de un equipo profesional de muy buen nivel que entiende que determinadas acciones deberían ser el marco de gestión.

El segundo punto es que todo eso es sustentable solo si tenés una política corporativa. A partir de ahí es que blindás gestiones y es un desafío lindo en cualquier organización.

 

Estuviste en el cargo de gerente de Recursos Humanos de Conaprole hasta fines de 2018, ¿qué motivó tu alejamiento de la cooperativa?

Recibí una propuesta que se presentó como un desafío profesional interesante y asumí ese compromiso y esa responsabilidad a principios de año.

Tres empresas líderes en nuestro país (Saceem, Berkes y Stiler), a través de la herramienta de Participación Público Privada (PPP), tienen por delante el proyecto de desarrollar infraestructura educativa como no hay precedentes en Uruguay en un plazo bien inmediato de ejecución, con una concesión a largo plazo. Buscaban un gerente general con experiencia en ese proceso, anteriormente integramos —entiendo que con éxito— otro proyecto PPP en Teyma y me pareció un desafío interesante porque es una forma de complementar recursos financieros con la gestión de empresas privadas alineadas con necesidades públicas que generan una mejora para el país.

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