Revista del IEEM
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“Los procesos de crecimiento son grandes ciclos de realización compartidos”

Hugo Benedetti

Director de IBF Negocios

Desde hace años te dedicás a ayudar a empresas a crecer. En base a tu experiencia, ¿cuáles son los errores más comunes de los directivos a la hora de gestionar el crecimiento de una empresa?

Generalmente, los errores que cometemos se concentran en cuatro. El primero, un plan hipertrofiado, complicado, con muchas acciones a ejecutar u operando sobre una multiplicidad muy amplia de factores. En resumen, un plan complicado en su ejecución y sin mérito de simplicidad. Los mejores planes están basados en acciones fáciles de vender y fáciles de comunicar. El segundo, descuidar el backend de la operación: pensar que crecer es solo impulsar las ventas y permitir que se rezague el resto de la organización: la logística, lo operacional, lo administrativo, los sistemas, el servicio. El tercero, subestimar las demandas financieras que los procesos de crecimiento usualmente suponen. Y el cuarto, encarar el proceso en forma muy artesanal o intuitu personae, sin el respaldo de un equipo.

No obstante, por sobre los errores o carencias que puedan darse en los procesos de crecimiento —sobre todo si son acelerados—, hay que reconocer que generalmente es bueno estar preparado para lidiar con la dosis de caos y anarquía que estas etapas efervescentes implican.

 

¿Cómo se deberían vivir los procesos de crecimiento?

Los procesos de crecimiento son grandes ciclos de realización compartidos. Son escenarios propicios para el desarrollo de talentos, donde confluyen las gráficas ascendentes con el apetito de la gente por crecer, por pertenecer a un proyecto exitoso que crezca y les permita crecer. Idealmente, estando todos encolumnados detrás de un liderazgo que genere y transfiera entusiasmo, impulse deseos fervientes, con un buen plan, detrás de un par de ideas convocantes, enfocados en su ejecución, en el logro y, oportunamente, reconociendo y celebrando copiosamente los buenos resultados.

 

¿Qué oportunidades se presentan cuando una empresa quiere crecer?

Hay una vieja y valiosa receta en materia de crecimiento: o nos dedicamos a buscar más clientes para nuestros productos y servicios, o a incorporar más productos y servicios para nuestros clientes, o llevamos adelante una estrategia que combine ambas formas de crecimiento.

Hace poco asistí a una conferencia sobre penetración omnicanal en la que se planteaba el acceso a los diversos segmentos de clientes por diferentes canales, estuvieran donde estuvieran. Constaté una vez más que sigue vigente eso de buscar más clientes para nuestros productos, máxima que escuché hace unos 40 años. Las nuevas tecnologías y el enorme arsenal en materia de comunicaciones ponen al alcance de algunas empresas las modernas fórmulas de crecimiento exponencial.

 

¿Cómo se puede fomentar y transformar el crecimiento en una empresa madura?

Cuando una empresa ya ha crecido bastante, puede que los nuevos escalones estén un poco más escondidos y no sea suficiente buscar en las inmediaciones, en las recetas clásicas, y haya que aventurarse un poco más allá. Hurgar en el modelo de negocio buscando nuevos factores de crecimiento puede ser un camino. Incluso podría haber una oportunidad para un cambio de modelo más radical. Otro puede ser hacer cambios en la tripulación, traer otras habilidades a bordo, cambios en el equipo, o tal vez un nuevo liderazgo.

Es un gran desafío y requiere dar en el clavo con los factores que llevarán al crecimiento, así como con el líder y el equipo que lo llevará adelante. A veces, quienes han sido históricamente los motores de crecimiento no tienen la misma iniciativa, energía o motivación en otras etapas. Involuntariamente, pueden pasar a ser un escollo ante mayores exigencias, nuevos desafíos o escalones de crecimiento. De ahí la importancia del equipo, de la renovación y de incorporar otras habilidades. No puede quedar todo supeditado al ciclo de nuestra energía o biología.

 

¿Por qué seguir creciendo después del éxito?

El éxito y el fracaso nunca son definitivos. Me formé corporativamente durante unos 30 años en tres grandes empresas que hoy están algo disminuidas en su expresión o, incluso, han desaparecido. El éxito es una estación intermedia, no el destino final. Crecer es un imperativo motivador y convocante para los espíritus más ambiciosos e inclinados a las grandes realizaciones.

El éxito duradero requiere reinventar, reciclarse, renovarse, reaprender y someterse a nuevas exigencias. De alguna manera, requiere volver a empezar. Si nos quedamos orgullosos ante algunas victorias menores, probablemente estemos distraídos cuando vengan nuevos desafíos, nuevos competidores, o nuevas tecnologías que amenazarán con tornar obsoletas las bases de nuestro actual éxito. No es fácil sustraerse a las garras de la autoveneración, la adulación y todas las formas de soberbia y arrogancia que nos acechan a quienes nos va más o menos bien o muy bien. En general, los empresarios y altos ejecutivos suelen poseer un ego bastante voluminoso que, muchas veces, proporciona el combustible que la épica del crecimiento y del éxito requieren.

A veces pasa que el éxito nos convoca a parar, a conformarnos, a detenernos, a convencernos de que lo logramos, movidos por una idea que puede llevarnos a confundir el futuro con el presente. De cualquier forma, no está mal cada tanto dedicarse a cultivar el arte de estar satisfecho con lo que tenemos.

 

¿En qué proyectos están trabajando actualmente en IBF?

Hoy, como parte de una estrategia de diversificación, estamos abocados a una serie de proyectos que tienen dos aspectos en común. Por un lado, comparten el hecho de tener un buen comportamiento económico y financiero —puntualmente, pagan dividendos trimestrales a los socios— y, por otro lado, se trata de proyectos de desarrollo con un claro potencial de crecimiento.

Concretamente, estamos desarrollando una cadena de supermercados en el Interior del país. Hoy ya tenemos nueve locales funcionando. También estamos desarrollando un primer módulo de una cadena de farmacias en Montevideo —FarmaGlobal—. Tenemos trece farmacias y la idea para mediados del próximo año es tener unas veinte. Además, tenemos una empresa de importación y distribución de especialidades veterinarias —Magnis SA—, dedicada predominantemente a los sectores ganaderos y avícolas. Hace poco nos asociamos con un emprendimiento alimenticio interesante —Listo para Comer— con presencia en los principales supermercados y estaciones de servicio, que tiene buen presente y excelente proyección. Y, hace pocos meses, adquirimos una empresa del sector de repuestos y autopartes automotores con una destacadísima trayectoria.

Resumiendo, diría que estamos en plena formación de un amplio y diversificado portafolio de negocios orientado tanto a ser parte de una equilibrada estrategia de ingresos para nuestros socios como a ser una plataforma de crecimiento. En paralelo a la gestión de estas empresas, estamos explorando cinco o seis nuevas adquisiciones y podríamos estimar que, en los próximos seis a diez meses, podrían concretarse dos de ellas.

 

¿Qué tipos de compañías llaman tu atención a la hora de invertir?

Buscamos empresas de sectores que consideremos estratégicamente relevantes. Retail y consumo son algunos de esos sectores, aunque no de forma excluyente. Debe tratarse de empresas que estén funcionando razonablemente bien, sin dificultades financieras significativas y con posibilidades de crecimiento a través de operar adecuadamente sobre su modelo de negocio o estrategia financiera. En general, ahí se encuentran los factores de desarrollo que el expertise de IBF puede potenciar. Muchas veces el potencial de crecimiento puede venir dado por sinergias con otras empresas del grupo o con partners estratégicos.

 

¿Notás alguna diferencia entre cómo se percibe el crecimiento en Uruguay y en otros países?

He tenido la suerte de trabajar, además de en Uruguay, en Argentina y en Brasil. El tamaño de esos mercados da otras posibilidades a los planes de expansión y es más sencillo hacer del crecimiento una estrategia permanente. En Uruguay tenemos un mercado más acotado y, tal vez, los empresarios y ejecutivos seamos algo menos osados, más conservadores a la hora de decidir inversiones o tomar riesgos respecto a nuestros colegas de la región.

Pero en todos lados las historias de éxito se viven como las mejores experiencias. Aquellas historias de crecimiento importante de las que surgen marcas, grandes líderes, talentos y equipos que protagonizan esas epopeyas en las que todos ganan: los clientes, porque obtienen un mejor producto, y la empresa, porque crece y ayuda a crecer a su gente, propiciando un marco impulsor para el desarrollo humano. Son etapas maravillosas, las mejores.

 

¿Qué es lo que más disfrutás de tu trabajo?

Disfruto mucho la multiperspectiva y el zapping mental que mi trabajo requiere, la diversidad de empresas y de sectores en los que participamos. Es muy disfrutable la sensación de estar contribuyendo a generar algo grande, construido para durar, relevante, significativo, que genere abundancia y trabajo para mucha gente y ser parte de una organización comprometida con valores destacables. Disfruto mucho del buen humor y de la buena onda aun en medio de condiciones de altas exigencias; disfruto la pluralidad intergeneracional, tomando las decisiones más trascendentes en una mesa en la que se sientan personas de entre 26 y 64 años. Este último soy yo.

IBF Negocios es una empresa uruguaya que se dedica a ofrecer oportunidades de inversión mediante la adquisición de empresas en funcionamiento, para quienes buscan ingresos pronosticables, líquidos y recurrentes.

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