Las cosas como son: las crisis son eso, crisis. Desde la Antigüedad griega hasta ahora significan “ruptura” y son un punto decisivo y de inflexión. Como los griegos eran ahorrativos, las palabras que nos dejaron tienen muchas acepciones: hay muchas posibles traducciones al español. Pero como también eran inteligentes, esas acepciones incluyen miradas que enriquecen los conceptos y, como en este caso, proveen soluciones a los dilemas que nos presenta la actualidad. “Crisis” también se traduce como “juicio” y como “decisión”. Que estemos transitando una época de alta incertidumbre no quiere decir que tengamos que ser improvisados: debemos “tener buen juicio” y tomar decisiones estratégicas con la poca información disponible. A su vez, es momento de decidir. En un entorno que cambió tanto, la indecisión equivale a una falta de adaptabilidad. Y el que no se adapta a un contexto, no es apto para la supervivencia (lección de Darwin 1.0). “Decidir con buen juicio”, ¿qué mejor manera de definir la tarea directiva durante el contexto de una crisis?

Desde el IEEM quisimos facilitar la tarea de dirigir en un contexto que podríamos considerar VUCA, un acrónimo que inventaron los angloparlantes para definir entornos que se caracterizan por ser “volátiles, de alta incertidumbre, complejos y ambiguos”. Lo hicimos de varias maneras. Una, a través del levantamiento de datos para entender nuestro contexto y nuestras circunstancias. Sin información, la toma de decisiones se vuelve azarosa, caprichosa, accidentada e incierta. Al mismo tiempo, como estamos insertos en un contexto, nos apalancamos en la red de escuelas de la región y consultamos a los managers de otros cuatro países: Argentina, Chile, Colombia y México. ¿Qué les pasa a los directivos uruguayos? ¿Cómo están transitando este momento? ¿Qué necesitan? ¿Cómo están? Y cuando miramos a los demás, ¿estamos mejor o estamos peor?

¿Qué medimos? Nos enfocamos en la coyuntura y en el impacto de la crisis en el negocio; en la adaptabilidad de las empresas, medida en las capacidades para realizar e-commerce y teletrabajo; en el impacto en los equipos de trabajo y en la salud física y emocional de los directivos.

En primer lugar, respecto a la coyuntura, el 2020 no será un buen año. Para el 76,6 % de los encuestados, las ventas durante este año caerán entre moderada y dramáticamente. Los temas que más preocupan a los empresarios son no tener visibilidad respecto a la duración de la crisis (no se puede proyectar sin una mínima previsibilidad), la fuerte caída en las ventas y los cortes en la cadena de pagos. El pronóstico y los temores son compartidos por la gran mayoría de los managers de la región. Lo que cambia es la manera de abordar la crisis: en Uruguay, una buena parte de la solución se enfocó en los ajustes en los costos, tanto laborales como no laborales. En Chile, en cambio, tres de cada cuatro empresarios están ajustando sus productos o servicios, mientras que en Argentina se le dio preeminencia a la generación alternativa de ingresos y a los ajustes en los costos no laborales. Un dato que preocupa: casi la mitad de los directivos uruguayos (47,5 %) confiesa que evaluó iniciativas para afrontar la crisis sin considerar suficientemente su impacto en el largo plazo. Este número contrasta con el 34 % que respondió lo mismo en Chile o el 27 % para Colombia. Para capear la tormenta, el capitán no solo tiene que tener una buena táctica para la próxima ola, sino que tiene que mapear una estrategia, aunque no tenga suficiente información. La tarea directiva implica que actuemos con criterios y sopesemos el impacto de nuestras decisiones en el futuro. Si no, se corre el riesgo de que en la organización se materialice el refrán popular: “Pan para hoy, hambre para mañana”.

Un 46 % de los empresarios encuestados de Uruguay consideran que las medidas adoptadas por el gobierno son suficientes para mitigar el impacto de la crisis en la economía. Solo un 21 % las considera insuficientes. Este porcentaje de aprobación contrasta fuertemente con el 23 % de Chile, el 15 % de Colombia o, en el otro extremo, el menos del 2 % de aprobación de los empresarios argentinos respecto a las medidas del gobierno de Alberto Fernández. Parte de la diferencia se explica en que Chile transitaba una crisis institucional, política y social, mientras que los gobiernos colombianos y argentinos no acompañaron al sector privado con gestos ni mensajes de conciliación. En Uruguay, en cambio, el sector político estuvo rápido de reflejos y se ajustó los salarios, indicando con claridad que el esfuerzo iba a ser compartido, por más que el ahorro de esa masa salarial no sea significativo en términos presupuestales. A su vez, el presidente elogió al sector productivo, reconoció su importancia para salir de la crisis y clarificó que no habrá impuestos extraordinarios.

En segundo lugar, respecto a la capacidad para adaptarse a la crisis, el COVID-19 será, sin lugar a dudas, una gran oportunidad para que las empresas uruguayas ganen competitividad. Los empresarios de la Banda Oriental declararon ser los que menos tenían desarrollados mecanismos de venta online (uno de cada cuatro). Entre aquellos que sí habían desarrollado este canal, el porcentaje de los ingresos por e-commerce era menor al 10 % para siete de cada diez empresas. A su vez, el porcentaje de empresas en las que el teletrabajo era regular es el más bajo entre los países encuestados. La nueva normalidad impuso el desarrollo de estas dos capacidades organizacionales, y el impacto de la crisis catalizó el proceso de modernización en muchas empresas. Nunca más cierta la afirmación de los Marines norteamericanos, popularizada por Clint Eastwood en El Guerrero Solitario: “adapt and overcome”. La superación de esta crisis supone capacidades de adaptabilidad y flexibilidad. Quienes sean rígidos y no entiendan que el contexto cambió, probablemente tengan más que perder. Los empresarios de la región coinciden en que, cuando digitalizaron procesos (en promedio, el 30 % de las empresas), lo hicieron acelerando la migración a la nube, creando y gestionando aplicaciones y fortaleciendo las capacidades de data analytics. Queda mucho por crecer en esta dirección en toda la región y, particularmente, en Uruguay.

En tercer lugar, respecto al impacto en los equipos y en la salud emocional y física de los encuestados, Uruguay es el país donde los empresarios manifiestan mayor preocupación y están segundos, solo después de Argentina, en lo referente a incertidumbre y ansiedad. Sin embargo, estas emociones no se somatizaron. El uruguayo es el que menos dolencias físicas padece. Los síntomas que más se manifestaron fueron dolores de cabeza, musculares y gástricos. En el resto de los países encuestados, la conversión de trastornos emocionales en síntomas físicos y orgánicos fue entre 20 % (Chile) y 50 % (Argentina) más frecuente. El impacto en los equipos también fue leve, ganando preeminencia los problemas asociados a la adopción de una nueva metodología de trabajo. Consecuentemente con lo descripto antes, al no haber capacidades instaladas para el trabajo remoto, el acomodamiento de muchas empresas al teletrabajo (el 50 % tiene del 40 % al 100 % de su plantilla en la casa trabajando) tuvo un costo humano que se manifestó en cierta desmotivación, saturación hacia las herramientas digitales y complicaciones en la armonización y el balance entre los tiempos de trabajo y los familiares o de ocio de los empleados.

¿Qué podemos concluir? Analizando la foto de manera holística y comparando con otros países de la región, Uruguay sufrió un impacto moderado por la crisis que supuso el COVID-19. Al habilitarse un espacio para la libre expresión, fue llamativo observar cómo en el país primaron observaciones que tendían a manifestar gratitud, la posibilidad de resignificar el trabajo y la familia, reacomodando la escala axiológica, y el incentivo para realizar cambios complejos y necesarios, que en contextos habituales generan mayores resistencias. Todas estas consideraciones delatan que la percepción de la crisis, a pesar de su envergadura y relevancia, es que puede ser una oportunidad. Y ciertamente lo es. Hay que trabajar en los puntos de dolor: primero, mirando el horizonte del largo plazo, incluso en la tempestad; segundo, ganando competitividad a través de la digitalización y del desarrollo de capacidades como el e-commerce y el teletrabajo; tercero, conteniendo a los equipos de trabajo en un contexto que genera preocupación incluso entre quienes tienen mejor acceso a la información, como los respondientes. A su vez, Uruguay tiene que valorar su marco institucional. Ajusta costos laborales porque existe un seguro de paro. El empresario está angustiado por la posibilidad de que se corte la cadena de pagos, pero agradece que el gobierno tome decisiones para mitigar este riesgo, particularmente en las pymes. Y, quizá por esto, si bien se preocupa, no se enferma. Puede que también haya algo de la idiosincrasia local, que ayuda a que, incluso durante una crisis por una pandemia global, no se pierda la paz. Tranquilidad que, al final del día, es el elemento fundamental para tomar decisiones con buen juicio, el quid de la tarea de dirigir y liderar.