“Es casi imposible crecer vertiginosamente sin perder un poco el control”
En tu tiempo como CEO de Sinergia el proyecto creció x10. ¿Cuál creés que fue la clave del éxito?
Fue clave el animarse a crecer x10 en un tiempo tan corto. Cuando entré en 2016, Sinergia era un equipo pequeño de tres o cuatro personas y hoy somos un equipo de más de 40. En su momento había un solo espacio y hoy tenemos seis espacios: lanzamos un co-living, un espacio de wellness, unidades de negocio basadas en gastronomía, como el Food Spot, y un retail abierto al público.
Mi objetivo era ejecutar un plan de expansión muy agresivo y entendí que para ejecutarlo necesitaba personas con un espíritu emprendedor más que con un espíritu de gestión. El objetivo era crecer mucho, muy rápido, y en muchas unidades de negocio a la vez. Había una necesidad de creación muy grande y, para eso, el equipo era clave. Armamos un equipo acorde al crecimiento que teníamos planificado y nos convencimos de que era posible.
Por otro lado, Sinergia siempre fue una startup, pero no tenía un organigrama de startup. Yo soy emprendedor y venía de esa metodología. Entonces, cuando entré como CEO, lo primero que hice fue armar un organigrama bien de startup. Puse un gerente de operaciones (COO) y un CFO nuevo y no busqué crear la estructura de una empresa tradicional.
¿Se logró el objetivo inicial?
Sí. Logramos más de lo que se planteó en un principio porque inauguramos un co-living, que es una unidad de negocio que no estaba en el plan inicial. A nivel apertura de espacios ejecutamos el 100 % del plan.
¿Qué buscabas a la hora de armar el equipo?
En mi caso, opté por personas con claro perfil emprendedor, acostumbradas a escalar proyectos. Todos vinieron de lugares diferentes, pero con un ADN y un mindset parecido, que es el que yo buscaba. Quería que fueran personas que no le tuvieran miedo a crecer, que se animaran, personas que no me pidieran permiso.
¿Con qué piedras puede tropezar un directivo a la hora de liderar el crecimiento? ¿Cómo se pueden evitar?
El equipo que va a gestionar ese crecimiento tiene que tener un perfil específico que pueda manejar el caos que se da internamente cuando se crece tan rápido. Es casi imposible crecer vertiginosamente sin lidiar con perder un poco el control. El equipo tiene que lograr una especie de “caos controlado”. Porque, si la cosa no se descontrola, en mi opinión, no estás yendo suficientemente rápido.
En este contexto, es clave que el equipo tenga claro el objetivo final, que entienda que en el camino puede haber pozos, y que eso no los haga sentir que la cosa está andando mal. Hay que entender el caos como parte del camino y no tratar de evitarlo tampoco. Ya habrá un momento que será el de gestionar, donde vamos a apretar las tuercas y donde vamos a buscar que la empresa dé más utilidades, pero será más adelante.
Esto requiere de un mindset particular que hay que refrescar con todo el equipo: “estamos en modo crecimiento”. Por eso en Sinergia tenemos reuniones de gerencia semanalmente. Es un equipo muy operativo en el que estamos muy atentos a cómo se está sintiendo el equipo y nos mantenemos todos alineados.
¿Cuál fue el mayor desafío al que se enfrentaron?
Manejar los atrasos de obra fue algo muy difícil para nosotros. Es un hecho que las obras se atrasan y, cuando pasa, es toda una cadena de valor que se ve afectada: desde el gerente comercial que vendió una oficina, hasta el equipo de obras. En definitiva, es muchísima gente teniendo que padecer y bancar ese atraso.
Yo venía del mundo de software, que es un mundo totalmente digital y meterme en el mundo de las obras, con sindicatos, fue algo totalmente nuevo. El desafío más grande para mí fue tener que aprender sobre una industria de la cual no sabía nada, como es la del real estate.
Sinergia es una empresa de co-work y de co-living, pero tiene un componente de real estate muy grande. Como era totalmente ajeno a ese mundo, tuve que aprender muchísimo de la industria, de los modelos y de quiénes eran los players, para entender el mercado.
Fue algo que me resultó interesante porque es una industria en la que hay muy poca innovación, lo cual implica que hay mucho por hacer. Desde siempre la gente hace edificios y los alquila o los vende, pero no hay muchas propuestas diferentes. Desde Sinergia, con modelos que surgen de las economías colaborativas, encontramos una oportunidad para innovar en ese sector.
¿Qué tanto importa el carisma de un directivo para impulsar el crecimiento?
Creo que es importante para generar confianza, en el equipo y en los inversores, de que el crecimiento es posible. También es clave a la hora de apoyar en los momentos en que las cosas se complican, porque seguro surgirán complicaciones.
Además de tu trayectoria dentro de Sinergia, fundaste woOw! y Kidbox, y sos curador de TEDx Montevideo. ¿Cómo vivís la relación entre ser CEO, emprendedor y gestionar eventos que tienen como fin compartir conocimientos?
Lo tomo como algo natural. Siempre me gustó desarrollar muchos proyectos a la vez. En woOw! y Kidbox fue crear algo de la nada y en Sinergia fue gestionar un plan de crecimiento muy agresivo. En todos los casos mi perfil y mindset emprendedor fueron claves para escalar los proyectos.
TEDxMontevideo es mi hobby. Es una manera de estar en contacto con la gente más talentosa de Uruguay y de la región. Cuando decidimos traer TEDx para acá, lo que queríamos era que en Montevideo haya algún tipo de plataforma que reuniera speakers de diferentes temas. Antes eran eventos enfocados en un tema específico y no había propuestas multipropósito. Queríamos ofrecer una plataforma que permitiera que diferentes temas interactúen en un mismo lugar. Lo que más me gusta de TEDx es que terminás generando un network de altísimo nivel de diferentes países. Te llevás vínculos muy valiosos y eso me genera mucha energía.
¿Se experimenta de igual manera el crecimiento como directivo que como emprendedor?
En mi caso, nunca puedo dejar de sentirme un emprendedor y de imponer ese estilo en todo lo que hago. Quizá como directivo tenés que invertir mucho más tiempo en los recursos humanos y temas relacionados.
¿Qué tan difícil es acceder a fondos para crecer en Uruguay?
Partimos de que en Uruguay no hay un fondo de inversión grande y eso hace que muchas veces haya que salir a buscar la inversión en otros países de Latam. Eso hace que los procesos sean largos. En el caso de Kidbox, empezamos con un fondo de la ANII de USD 25 000 y después juntamos USD 800 000 de inversores ángeles uruguayos y argentinos. Optamos por ese camino porque no hay fondos de inversión grandes en Uruguay y salir a buscar afuera es difícil porque los fondos de otros países prefieren invertir en startups de sus propios países, que tienen un mercado mucho más grande.
¿Se puede crecer sin tomar riesgos?
No digo que no es posible, pero a mi nunca me pasó. Siempre tuve que tomar grandes riesgos.