Revista del IEEM
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“Cada miembro de la organización es un agente de cambio”

Ignacio Sarmiento

Gerente general de Enjoy Punta del Este

Enjoy Punta de Este fue protagonista de importantes cambios en los últimos años, ¿a qué desafíos te enfrentaste en la gestión del cambio?

Enjoy tomó el control de la gestión del hotel en 2013 y desde entonces hemos experimentado un proceso de integración que ha rescatado lo mejor de ambas culturas. A nivel personal, desde que tomé el liderazgo de esta propiedad, el desafío ha sido potenciar la marca a partir de los principios corporativos que nos identifican, sacando lo mejor del equipo. Hemos trabajado para seguir generando lealtad y valor con nuestros clientes a través de una combinación única de entretenimiento, servicio excepcional y liderazgo tecnológico.

Enfocándonos en los cambios visibles, hemos renovado el 75 % de nuestras habitaciones, construimos desde cero un parador de playa (Ovo Beach) que este año ganó el premio al mejor de Uruguay —por la prestigiosa revista Cuisine et Vins—, construimos y consolidamos el mejor nightclub de la región (Ovo Nightclub), en mayo de este año inauguramos 5000 m2 de estacionamientos, áreas verdes y más de 1000 m2 de una nueva piscina climatizada con estándares internacionales, única en Latinoamérica.

Todos estos cambios hubieran sido imposibles sin el compromiso y dedicación de los más de 1000 colaboradores que trabajan en la gran familia de Enjoy Punta del Este. Pasión, excelencia, compromiso, calidez, mérito, integridad y transparencia son nuestros valores, y cada uno de nuestros colaboradores los trasmite diariamente a nuestros clientes.

Detrás de esos logros comerciales, hay una mirada de sostenibilidad de Enjoy que está presente también en nuestro compromiso con el medio ambiente, con las comunidades donde hoy tenemos operaciones y con el cuidado de nuestros clientes: fuimos pioneros en instaurar un programa de juego responsable en Uruguay del cual estamos muy orgullosos.

 

Durante muchos años trabajaste como director de RR.HH. en multinacionales como Nestlé, Danone, Shell y en la local Conaprole. ¿Cómo contribuyeron tus experiencias pasadas a definir una estrategia para liderar la transformación de Enjoy?

Cada posición organizacional, cada empresa, fue para mí una escuela de negocios en sí misma.

En Nestlé, Danone y Shell aprendí a pensar globalmente y a actuar localmente. Procesos, normas, políticas, orden, planificación, estructura y excelencia operacional, y en cada una su propia cultura organizacional e impronta para gestionar el cambio.

Para mí, Conaprole es un capítulo aparte. Gestionar el cambio en una empresa que significa tanto para tantos actores de la sociedad uruguaya es muy desafiante. Su dirección y management han logrado adaptarse a la competencia global para pelear entre los mejores del mundo.

 

¿Por qué la resistencia al cambio puede significar el éxito o el fracaso de una innovación organizacional? ¿Qué hay que hacer para minimizar el riesgo?

En menor o mayor medida, cada uno de los miembros que integran una organización es un agente de cambio y por eso es tan importante que apuesten a la innovación organizacional.

Para minimizar el riesgo hay que fomentar la escucha activa con todos los miembros de la organización. Oír todas las voces no significará indefectiblemente implementar cada idea, pero sí permitirá al líder de la organización saber con qué desafíos e impedimentos se encontrará.

Sin ese análisis previo, el éxito está comprometido.

 

¿Cuál creés que es la mejor manera de implementar el cambio en una organización?

Juntos. Toda la pirámide organizacional enfocada y alineada.

En Enjoy, por ejemplo, lanzamos el programa “Crecemos Juntos”. Comunicamos desde cero el cambio que estamos llevando adelante. Desde forjar nuestra identidad como familia Enjoy hasta comunicar lo que estamos haciendo por nuestros clientes, nuestro equipo y nuestras instalaciones.

Crecer juntos es valorar a nuestros talentos, desarrollarlos y acompañarlos en el cambio que nos exige ser un jugador global. Es comunicar escuchando a la organización y ser embajadores de nuestros valores, con la excelencia operacional como norte.

De esa escucha activa surgió la necesidad de conformar una estructura organizacional distinta, que ya hemos implementado. Tenemos una estructura más ágil y dinámica, con el desarrollo de nuevos mercados internacionales como motor del cambio.

 

¿Qué factores deben tomarse en cuenta a la hora de plantear cambios a los colaboradores de la organización?

Uno solo que contempla todos: ejecutar escenarios. Cada organización tiene su propia cultura organizacional y sus tiempos organizacionales son funcionales a su situación actual. Por tanto, hay que realizar escenarios o hipótesis y su impacto futuro.

Recomiendo la lectura de un libro que me marcó. La empresa viviente, de Arie de Geus, fue el creador de los “escenarios” en Shell. Hablar de escenarios significa plantearse hipótesis y su posible impacto. Los escenarios son futuros múltiples y posibles, plausibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar en el futuro el entorno general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores, creíbles y relevantes que nos permiten explorar hipótesis preguntándonos qué pasaría ante cada uno de ellos.

Un conjunto de escenarios en el cambio organizacional facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos pueden mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones, examinar los factores a largo plazo que normalmente dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones y que, en consecuencia, nos sorprenden sin estar preparados.

Si identificamos cuáles de esos factores son a la vez críticos e inciertos, podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades. El número de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto, tenemos que escoger los que no nos afecten. En síntesis, aquellos que nos permitan decidir mejor.

El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo, nos permitirá entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión, y nos va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios.

 

¿Cómo midieron los resultados obtenidos en el proceso de transformación?

Disponemos de indicadores clave (KPI, Key Performance Indicators) por cada unidad de negocio: hotel, casino, alimentos y bebidas, etc. Cada KPI está asociado a un proceso transformacional definido entre el área, la unidad de negocio, y nuestra sede corporativa en Chile.

A su vez, disponemos de un área corporativa de transformación, que monitorea cada uno de los proyectos, KPI y Value Creation Plans.

En relación a los clientes, contamos con encuestas de satisfacción (Net Promoter Score), y damos mucha importancia a las redes sociales, tanto a las de la industria como a las de uso masivo. A su vez tenemos instalada tecnología para recibir feedback del cliente mientras se encuentra alojado con nosotros.

Por último, y no menos importante, internamente monitoreamos los procesos transformacionales a través de encuestas de clima laboral y engagement.

 

¿Cuáles son los objetivos de negocio del grupo Enjoy en Uruguay y cuál es su proyección a largo plazo?

Nuestro objetivo principal en el corto y mediano plazo es el desarrollo de nuevos clientes y mercados. Hemos definido una estructura ad hoc que viaja por el mundo captando nuevos clientes para nuestra unidad y nuestra cadena. Con esta iniciativa hemos abierto ya nuevos mercados en Norteamérica, el Caribe y Europa

En el largo plazo es continuar creciendo juntos. Seguiremos trabajando para la consolidación del destino Punta del Este durante todo el año, con una fuerte promoción del turismo de convenciones y negocios.

Enjoy cuenta con una propuesta de valor única en Latinoamérica. Nuestro objetivo es continuar siendo el mejor casino y resort de Latinoamérica y estar entre los mejores del mundo.

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