Por estos momentos creo que todos entendemos un poco más de matemáticas. Y, en particular, sobre estadística. Esa rama de las matemáticas que no nos da resultados precisos, sino probabilidades de que cierta cosa ocurra. Basada en la historia, tendencias, factores externos que la influyen y en la propia mecánica de mejorar los resultados, la estadística está presente en casi toda comunicación sobre la pandemia.

No me pareció buen uso de este espacio escribir sobre sugerencias para los empresarios. Esta situación es tan diferente, tan inesperada y de tanto impacto para tanta gente, que tiene a mucha parte de los empresarios aún trabajando en modo urgencia y no creo que exista receta instantánea. Y hoy, con una posición un poco más optimista, todos estamos mucho más cautelosos y seguramente más introspectivos. Así que acerco algunas observaciones sobre aquellos temas que surgen de estudiar las reacciones de diferentes empresarios en Uruguay y la región.

Transformación digital

El coronavirus se transformó en el principal gerente de transformación digital. De golpe, puso a prueba la capacidad de seguir operando de manera remota con el equipo, de facilitarle la comunicación e interacción a los clientes y de tener buenos proveedores que nos atiendan en momentos particulares. Desde comprar a cobrar, todos los procesos de cualquier negocio se vieron expuestos a la madurez de su estado digital. Esquemas básicos como correos electrónicos, bases de datos compartidas, acceso remoto a la red, cobrar con tarjeta de crédito por la web, y otros, nos dejan una buena señal de cuánto podemos mejorar. La tecnología era el ojo del vortex de la transformación digital y vuelve al podio en esta situación.

Claro, la tecnología no resuelve todo. Vale la pena ver si el equipo de tecnología, interno o externo, está a la altura de la circunstancia. Y la manera de asignar presupuestos y prioridades, también.

Más colaboración

Ante el pánico y el sufrimiento, es lógico y esperable un mayor estado de colaboración. Unirnos para apoyar a otros, hacer pública una investigación, ser parte de un equipo, aunque anteriormente me separaran barreras ideológicas. En una situación que impacta a tantos, nos volvemos más sensibles.

¿Será que nuestros clientes también están en “modo mayor colaboración”? Quizá este sea el momento preciso para empatizar con ellos. Hacerlos parte de la transformación del negocio. Hacerles más fácil todo. Si es cierto que “de esta salimos todos”, ¿qué sucede entre empresas competidoras?

La colaboración y la competencia en simultáneo, la llamada coopetencia, es desde mi punto de vista una sana expresión del mercado en la que buscamos acelerar los conocimientos, el acceso al mercado y las inversiones en investigación, creando mecanismos grupales de cuyos resultados varios toman provecho. Y luego, cada uno los usará de la manera que mejor le parezca para crear condiciones competitivas. La colaboración no significa dejar de competir.

Menos estructura fija

De golpe la mitad de los clientes no nos compran. Un tercio de los locales al público deben cerrar. El 80 % del stock quedó incompatible con la temporada. O la logística de la empresa debe resolver 40 % más entregas de lo que está preparada para hacer.

Si alguna de estas situaciones le tocaron, o conoce a quien le haya pasado, a lo mejor se acordó rápidamente de la clase de Finanzas. Costos fijos versus costos variables.

Tercerizar, aplicar tecnología en la nube, mantener contratos de trabajo flexibles (una discusión que aún merece darse), cuidar la relación con las posibilidades de financiación, tener una red de amigos y contactos a quienes llamar (no solo cuando hay problemas), son todos mecanismos que las empresas deben pensar en su nueva versión. Para eso será importante contar con ayuda externa que pueda determinar las áreas que se pueden variabilizar y preparar un plan de acción cierto. Porque seguramente este no sea el único imprevisto que debamos enfrentar. Y lo mejor es hacerlo lo más liviano posible.

Más flexibilidad

Antes mencioné la utilidad de una empresa con estructuras lo más variables posible. Aquí me interesa comentar el concepto de flexibilidad de cara al cliente.

El impacto de la pandemia es un efecto dominó que ha tocado círculos sociales, empresariales y políticos. ¿Cómo presentar una organización más flexible? ¿Podemos hacer algo con los precios, con los procesos, con nuestros proveedores?

Una de las áreas que parecen más obvias está relacionada con la facilidad que le damos a nuestros clientes para hacer todo con nuestra firma. Cómo se comunican, los horarios, las formas y los métodos. Cómo nos compran: la multicanalidad. Cómo los mantenemos. Cómo resolvemos las formalidades: contratos, firmas electrónicas y otros documentos necesarios. La comunicación simple y disponible. Hoy existen herramientas de proceso y tecnológicas para hacer de estas áreas una experiencia mucho más sencilla.

Muchas empresas ofrecieron formas de pago flexibles. Se mostraron empáticas con la situación y, dependiendo de su capacidad financiera, trasladaron al cliente ese valor. De hecho, empresas que no se consideraban de crédito, de alguna manera lograron usar sus ahorros para ofrecer programas más flexibles, incluyendo trabajar con proveedores y aprovechar precios reducidos. Como sucede en la vida personal, si eres capaz de ahorrar, cuando la tormenta arrecia estarás en mejor condición.

Más humano

Finalmente, lo que todos queremos mejorar. Crear relaciones más sencillas, más sinceras, menos complejas y de mayor valor. Por ejemplo, tratar al cliente por su nombre, recordar si ya nos visitó anteriormente, explicarle, y hacerle sencilla la política de retornos, resolver con tecnología las esperas para ser atendido.

En la nueva normalidad, comunicación, colaboración, cuidado por el otro, empatía con sus problemas estarán por encima de muchas iniciativas empresariales. Si somos capaces de implementarlas, habremos aprovechado este momento tan especial.

Si seguimos igual que como empezamos, nos perdimos una oportunidad única de innovar. No será entonces el virus el problema.