La gestión de la carrera de las nuevas generaciones es un elemento determinante para el futuro éxito o fracaso de la empresa familiar. Sin embargo, antes de pensar en el plan y gestión de la carrera, vale la pena detenerse en algunas cifras. Estudios globales recientes revelan que hay un bajo interés por parte de las generaciones siguientes en integrarse a trabajar en las empresas de sus padres[1]. En una investigación llevada a cabo en 1000 universidades de 50 países incluyendo 122 000 estudiantes universitarios, 80,3 % de ellos declararon querer conseguir un empleo al graduarse, 8,8 % querían emprender y solo 2,7 % esperaban integrarse a la empresa de sus padres al graduarse. Cinco años después de graduarse el patrón de “empleado primero, emprendedor después” emerge: 38,2 % esperan tener su propio emprendimiento, pero solo 4,8 % se proyectan trabajando en la empresa familiar[2]. En el contexto de una población que envejece y con el deseo de muchos miembros de la generación de arriba de querer traspasar la posta a los más jóvenes, los números piden que se preste atención.

Posibles explicaciones de la crisis

Los padres siempre nos enfrentamos a la paradoja de la dualidad. Por un lado, crear raíces, orgullo y sentido de pertenencia para que los hijos se entusiasmen con la empresa familiar y, por otro, darles alas y libertad para volar al máximo de sus posibilidades, lo cual puede no ser necesariamente dentro del contexto de la empresa familiar. Raíces firmes pero sin alas pueden atentar contra dar la confianza necesaria para poder volar alto.

Por el otro lado, alas fuertes con raíces débiles pueden fomentar que el hijo quiera volar lejos sin ningún interés en la empresa familiar. Las expectativas de los padres y el grado de influencia que ejerzan en las decisiones de sus hijos también influyen en las elecciones que ellos hagan.

La contracara y sus efectos no deseados

Es común que en el contexto de las empresas familiares se hable más o menos explícitamente del fenómeno del nepotismo. “Esta persona está en esa posición porque es el hijo o la hija del dueño” es una expresión bastante común. Las empresas familiares tienden a poner menos peso en la maximización de la rentabilidad de la empresa y balancear con elementos más vinculados al impacto familiar y social de las decisiones.

Es así como, a la hora de elegir un sucesor, es frecuente ver que se prioricen elementos distintos a los que típicos de una empresa no familiar en la que la formación, el entrenamiento, el conocimiento y la experiencia e inteligencia emocional para liderar juegan un rol preponderante. En cambio, en las empresas familiares el peso del compromiso, el capital socioemocional, el legado y la agenda de la familia influyen de manera muy significativa. Para algunos esto puede ser visto como una oportunidad que no tendrían en otro tipo de empresa. Para otros, puede ser un atentado contra su libertad. En ambos casos los resultados a mediano y largo plazo pueden ser muy malos en los dos ámbitos: familia y empresa. ¿Cómo evitar o minimizar esos efectos no deseados?

El plan de carrera en la empresa familiar

La experiencia de formalizar un plan de carrera para la siguiente generación que se integra o quiere integrarse de futuro a la empresa puede mitigar los efectos no deseados, pero no es muy frecuente. Tradicionalmente, los miembros de la familia tomaron sus decisiones de carrera en función de los objetivos de la empresa (la influencia de sus padres) y lo que la empresa necesitaba, más que en sus preferencias personales de desarrollo como profesionales. Esta realidad viene cambiando y aquí está el desafío para las familias empresarias.

Habitualmente le pregunto a los miembros de las siguientes generaciones que se han integrado recientemente a la empresa familiar sobre su proceso de incorporación. En general, el proceso —con la mejor de las intenciones— es poco estructurado, informal, tácito y con poco seguimiento y feedback. No necesariamente quiere decir que no funcione, pero generalmente es poco eficiente y no resulta una experiencia particularmente disfrutable para los participantes.

Algunas trampas habituales

La formación. Cuando los miembros jóvenes de la familia que trabajan en la empresa tienen la iniciativa de querer involucrarse en planes de formación, muchas veces se encuentran con la observación dentro de la empresa de que eso no necesariamente será de utilidad, alineamiento y/o retorno inmediato para la empresa, y que la mejor formación se obtiene trabajando allí, sobre la marcha, y conforme se va ganando experiencia.

Entrar a la empresa familiar como “opción segura”. Si la motivación principal para entrar viene más por el lado de “encontrar un paraguas seguro” o porque “es lo que se espera de mí desde mi infancia”, se cae en un falso sentido de la necesidad de la familia y la empresa o del “legado familiar” por obligación. Esta conducta puede dar pie a una selección adversa de los candidatos. No serán los mejores, sino los más cómodos y esto a la larga puede afectar las posibilidades de supervivencia de la empresa.

Objetivos individuales versus familiares. El hecho de que muchos jóvenes quieran probarse a sí mismos fuera del paraguas familiar es bueno. No quiere decir que no haya que alimentar el arraigo —al contrario—, pero el tener buenas experiencias fuera del ámbito familiar les permitirá aprender —muchas veces de los errores— e incorporar buenas prácticas.  Estas experiencias luego le serán muy útiles, tanto para ellos mismos y su realización personal y profesional, como para la familia que tenga que hacer el esfuerzo por atraerlos a la empresa familiar.

La evidencia muestra que las prioridades están cambiando. Las motivaciones son otras: formarse, aprender, emprender y realizarse como persona. Viva la libertad. Las familias deberían celebrarlo. Mucho mejor para todos que la familia tenga que salir a hacer el esfuerzo por incorporarlos a la empresa, no solo por el sentido del legado, y el incorporar a directivos valiosos que la puedan llevar a buen puerto, sino también por la oportunidad de realizarse al proponerles un plan concreto, realista y atractivo.

[1] Zellwegger (2017), “Managing the Family Business: Theory and Practice”, Cheltenham, Edward Elgar

[2] Sieger, Fueglistaller & Zellwegger (2016), “Student entrepreneurship 2016: Insights from 50 countries”. St.Gallen/Bern: KMU-HSG/IMU