Hay tres temas que son específicos del directorio o de personas cercanas a él: aquellos del futuro, los de excepción y los éticos. Para poder dedicar la cabeza principalmente a temas de futuro, hay que poder delegar lo otro. ¿Qué es lo otro? Lo corriente, lo ordinario, lo del día a día. Lo mismo para los temas de excepción, que no tienen precedentes. Hay que centrarse en ellos delegando lo ordinario. En el caso de los temas éticos, lo que se delega son los aspectos más técnicos.

El directorio debe trabajar sin descanso para detectar los riesgos básicos que puedan afectar la continuidad de la organización. Esos que, si se dan y pegan en el centro de gravedad, hunden a la empresa.

Estos riesgos básicos, según Miguel Ángel Ariño (profesor del IESE), pueden clasificarse en tres grupos:

Riesgos evitables: proceden de haber hecho algo mal, por error o mala práctica. Por ejemplo: un vertido químico inadvertido, un incendio en un monte por descuido, una mala desinfección de animales, un piloto comercial que se suicida con el avión y su sus pasajeros, etc.

Riesgos “estratégicos”: cuando se persigue una oportunidad en la que existe la posibilidad de que algo salga mal, pero el potencial beneficio compensa el riesgo. Por ejemplo: la entrada en un nuevo país o mercado, la incorporación de tecnología, la llegada de un socio nuevo, el cambio del dólar, la entrada en negocios low cost, etc. Ante este tipo de riesgos, es importante recordar el famoso: “No risks, no gains”.

Riesgos externos: todos aquellos factores que afectan a una compañía sobre los que no se tiene la posibilidad de influir. Por ejemplo: una interrupción de Internet —provocada o natural— durante una semana.

Por suerte, estos riesgos pueden ser gestionados. En el caso de los evitables, es importante disponer de protocolos y procedimientos de actuación, y velar por su cumplimiento. A su vez, es clave establecer una misión clara.

Por su parte, los riesgos estratégicos requieren de un análisis de escenarios cuantitativos y cualitativos y la elaboración de indicadores críticos de riesgos. Ante este tipo de riesgo será fundamental tener una cartera diversificada de negocios, es decir, combinar negocios estables con innovadores. Y, ante una situación de esta índole, resulta muy conveniente recurrir a la figura de ese personaje que tenemos en todas las empresas: el que ve todo negativo, porque es muy útil para valorar, evaluar, prever y aminorar los riesgos estratégicos.

Por último, los riesgos externos son quizá los más difíciles de gestionar, ya que no se pueden prever todas las causas de riesgo de una compañía. Incluso así,  sí se pueden abordar las posibles consecuencias al margen de sus causas. ¿Qué hacer con estos riesgos? Se pueden hacer muchas cosas… Pero el problema es que solemos hacerlas cuando ya estamos de lleno en el riesgo, cuando ya estamos en medio de la pandemia. Lo importante es dedicar tiempo a pensar en el riesgo, a creérnoslo, y prepararnos para enfrentarlo antes.

A continuación, un listado de posibles actitudes ante un mismo riesgo y los cambios de las políticas de la empresa que podrían requerir:

Las actitudes necesitan un acuerdo entre los directores y accionistas, y si se tiene ese acuerdo, y se es coherente, para cada manera de hacer las cosas habrá que cambiar las políticas que se llevan adelante en la empresa.

Lo importante es disponer de un plan de continuidad para gestionar la crisis y darnos vías para recuperar rápidamente la normalidad del negocio. En el contexto del COVID-19, el negocio cambiará bastante en la mayor parte de los casos.