Hace más de un año que el sindicato plantea reclamos de aumento salarial, ¿qué negociaciones se han hecho hasta el momento?

Más allá del Consejo de Salarios —donde se juntan todas las cámaras y los actores del sector y se lauda un aumento salarial que es para toda la industria—, cada empresa tiene un acuerdo particular que refleja las condiciones de trabajo de los trabajadores. Ese acuerdo determina, por ejemplo, la forma en que se pagan determinados cortes, las condiciones en la cantina, lo que va dentro de la canasta del personal.

Pero lo que nos pasaba siempre es que pensábamos: “¿por qué deberíamos generar un acuerdo si después la única que se enfrenta a una consecuencia es la empresa?”. Si yo no cumplo con lo acordado, los trabajadores me denuncian en el Ministerio y el Ministerio me exige que haga lo que me comprometí a hacer. En el caso de los trabajadores no sucede lo mismo. Cuando los trabajadores incumplen no es tan fácil tomar una medida. Si bien hay una cláusula de paz que define que uno tiene que seguir determinados pasos antes de llegar a un conflicto, la mayor parte de las veces esos pasos no se cumplen.

Nuestro convenio particular venció el 31 de diciembre de 2016 y estuvimos todo el 2017 con reuniones bipartitas y tripartitas en el Ministerio. Había momentos en los que la situación se volvía complicada y terminábamos en el Ministerio con una reunión tripartita porque no podíamos destrancar la situación por otro medio. La propuesta que nos había hecho el sindicato de Las Moras impactaba —en el conjunto de la propuesta— un 64 % en el aumento salarial. Los trabajadores venían y te decían: “Yo no te pedí eso”. Es que si uno lo miraba individualmente no era así, pero todo el conjunto de las peticiones implicaba un 64 % de aumento.

En el momento en el que se desató el conflicto no estaban ni ellos en 64 % ni yo en 0 %, como era al principio. En su momento escuchamos y recibimos la propuesta. Después hicimos nuestra contrapropuesta. En el ínterin también presentamos nuestros números y balances en el Ministerio para justificar por qué no podíamos hacer frente a ese aumento que pedían. El Ministerio los recibió, los estudió, y estuvo de acuerdo con lo que le estábamos diciendo. Pero lo único que pueden hacer ellos es tratar de mediar y hacer que la otra parte entienda que, en este caso, el empresario no puede acceder a esa petición.

En resumen, se hicieron muchas reuniones. Y durante ese tiempo ni siquiera podíamos tomar medidas con trabajadores que cometían faltas. Una vez consideraron que una suspensión fue excesiva y la misma cantidad de días de suspensión que tuvo el funcionario hubo medidas dentro de la planta. Así fue escalando.

¿Cuál fue el conflicto que originó la ocupación por parte del sindicato de la planta del Frigorífico Las Moras en agosto del año pasado?

La ocupación se originó a partir de la negociación del convenio particular de la planta. Nosotros pusimos un límite y ellos se lo tomaron como una amenaza. En un determinado momento, luego de una reunión en la Dinatra, en la que acordamos un pacto de no conflicto hasta el 15 de enero, solo pudimos trabajar cuatro días por las medidas dispuestas por el sindicato. Y no solo eso, sino que el 17 de enero de 2018 tuvimos un piquete en la puerta que no permitió el acceso de los trabajadores ni de los animales. Tuvimos diez camiones parados en el camino con los animales adentro durante más de diez horas. Finalmente, los dejaron entrar a las tres o cuatro de la mañana. Obviamente, ese día igual no se pudo faenar. Los que nos habíamos quedado adentro tuvimos que asegurarnos de proporcionarles agua y comida a los animales y buscar la manera de separarlos para que no pasaran mal porque fue un día de muchísimo calor.

A pesar de esto, avanzado febrero volvimos a negociar con un grupo importante. Logramos acordar sistemas de promociones en un sector y modificación de remuneraciones en otro, siempre buscando un ámbito de paz para trabajar juntos. Pero, cuando volvimos a hablar del tema del aumento, fue como si todo lo que habíamos avanzado en las negociaciones —que no formaba parte del convenio— no hubiera pasado. En definitiva, fue como empezar de cero. Así fue que Las Moras propuso una recuperación de un 7 %, que era lo máximo que podíamos dar.

En ese momento los trabajadores hicieron una contrapropuesta que consistía en 30 % de aumento. Si bien habían reducido un 50 % de la propuesta inicial, seguía siendo un porcentaje altísimo. Les dijimos que no podíamos más y les planteamos que esa propuesta era la última. Ellos lo tomaron como una amenaza, pero era simplemente el límite que teníamos. Lo único que hice fue transmitirles que hasta ahí llegaba la empresa y que, si nos pedían más que eso, no podíamos ser tan inconscientes de comprometernos a dar un aumento que nos llevaría a cerrar la planta a los tres meses por no poder costearlo.

Siempre se buscó encontrar la manera de hacer que funcione. Les propusimos el aumento del 7 %, y les planteamos crear una especie de sociedad, en la que producir más nos beneficiara a todos. La idea era que después de los 5000 animales, cada 200 animales les generábamos una hora. A esto dijeron que no rotundamente y, a partir de ahí, se generó la ocupación.

Después de que se solucionó el conflicto, firmamos una cláusula de paz que no era la que nosotros habíamos propuesto, sino una que es estándar para todos. Nosotros habíamos ido al Ministerio a pedir una cláusula de paz que tuviera consecuencias para ambas partes. Porque siempre hay consecuencias para el empresario, pero nunca para el trabajador. Y esta postura no es porque quiera perjudicar al trabajador, sino que simplemente quiero transmitir que cuando uno toma una medida tiene que ser a consciencia.

¿Qué significó la ocupación de la planta para la empresa?

Estuvimos una semana ocupados y la empresa no tomó medidas de ningún tipo. No se despidieron trabajadores, se pagó la quincena como se tenía que pagar, las canastas también fueron dadas en tiempo y forma. No opusimos resistencia a nada, dejamos que las cosas fluyeran para ver qué era lo que pasaba y, mientras tanto, hubo algún peloteo en los medios. En el tiempo que estuvimos ocupados tuve que pagar DGI, BPS, UTE, ANTEL, todo. A mí nadie me vino a decir: “Estás ocupada, olvidáte, este mes no pasa nada, vemos después como lo arreglamos”.

Además, justo en ese mes teníamos la producción de la cuota 481, que es un negocio que se concierta con el productor. El productor compra determinada cantidad de animales, los encierra en un corral durante 100 días y después te los entrega. Como esos animales que tendrían que haber salido no salieron, ese productor tenía que mantener los animales encerrados, a un costo de USD 3,50 por día por animal. Eran 3000 animales. Después de que nos reintegramos y nos pusimos a producir, le tuvimos que pagar a ese productor ese plus por cada animal que no se había faenado. Sumado a eso, el animal había ganado mucha más grasa de la que tenía que ganar, y esa grasa hubo que tirarla o venderla a precio de grasa. A su vez, alteramos el ciclo de  varios productores porque no podían usar ese espacio para los nuevos animales. A esto se suma que tuvimos que mandar toda la producción por vía aérea, cuando lo estándar en el sector, y lo más económico, es mandarlo por barco. Tuvimos arriba de USD 1,5 millones de pérdidas por una semana de ocupación, más los días perdidos hasta restablecer la actividad. Nadie ve todo esto.

¿Cuál es la situación del sector y de la empresa en relación a los laudos y la productividad?

Las Moras está por encima de los laudos del sector. De todas formas, hay que destacar que el laudo sobre el que se basa el consejo de salarios es muy viejo y habría que actualizarlo. Todos los actores del sector deberíamos sentarnos a evaluar puesto por puesto y legislar algo un poco más actual, porque estamos hablando de laudos de hace mucho tiempo, cuando las situaciones y las realidades eran totalmente distintas. Hoy ha variado la forma de trabajo y hay puestos que ni siquiera existen o que ha cambiado la manera en que se realizan las tareas.

No existía tanta automatización, y la industria ha evolucionado muchísimo desde entonces. Esta planta antes solo abastecía al mercado local y ahora es una planta exportadora. Es decir, ha tenido una evolución y su gente también la ha tenido. Tenemos mucha gente que está hace muchos años, que crecieron acá adentro. Entraron muy jóvenes y han pasado por casi todos los puestos. Hay posibilidades de cambio y ascenso dentro de la empresa, y depende del interés y la voluntad de cada uno.

¿Qué considerás que impide una mejor relación entre la dirección y el sindicato?

Antes de la ocupación habíamos generado un sistema de promociones dentro del desosado, por ejemplo. Pero todo termina siendo una obligación, ni siquiera podía decidir si quería premiar a alguien nuevo, pero muy eficiente, porque estaría pasando por encima del resto que estaban hace más tiempo. Algo que le plantee al sindicato es por qué no tratan de formar o de enseñar a sus afiliados. Está bien darle una canasta a los funcionarios y a todos los que pertenecen al sindicato, pero deberían ocuparse de prepararlos. Hay mucha gente que ni terminó la escuela. El sindicato también tendría que ver eso. Hay doctores y maestros que no ganan lo que gana un deshuesador. Y estamos hablando de individuos que salvan vidas y que forman a otras personas. El sindicato debería ayudar en ese sentido, debería preguntarse cómo mejorar aspectos del trabajo en el sector y deberíamos trabajar juntos, porque no todo debe ser a costo de la empresa.

El año pasado llegamos a tener un 35 % de deserción laboral por faltas, y los sábados ese porcentaje sube. Antes había una cultura de trabajo, deberíamos recuperar esto. Pero se generan leyes y beneficios, como el pago por presentismo, y los sindicatos te piden que los ayudes a hacer que la gente venga a trabajar ofreciendo más beneficios para cubrir ese presentismo. Además de pagar el presentismo me piden que sume beneficios para que lo consigan… Eso debería ser una obligación del operario, como es una obligación para mí.