¿Cómo fueron los comienzos de Acher?

En los inicios, mi hermano y yo pusimos una empresa constructora en Piriápolis. Eventualmente, surgió la idea de autosuministrarnos los productos. Fundamos una barraca de materiales gruesos e hicimos eso durante aproximadamente diez años. Comenzamos con un Jeep que tenía un tráiler atrás y repartía los productos yo mismo. Continuamos con esa barraca unos años, hasta que decidimos venir a Montevideo y nos instalamos en un local muy pequeño en la calle Sarandí.

Fuimos creciendo lentamente hasta que, en una situación especial, compramos una empresa que se llamaba Crespi Hermanos. A partir de ahí, fuimos viendo las posibilidades de desarrollo que existían y el gran mercado. Comenzamos a diversificarnos más, exportando productos muy variados.

En nuestro país es muy difícil mantener una empresa en un solo rubro. Siempre hay que estar creativamente diversificado. La creación de nuevas líneas de productos tiene que darte suficiente tiempo para aguantar los momentos de crisis. Cuando hay una crisis en un sector (por ejemplo, no estás creciendo en materiales de construcción, porque el mercado no te lo pide), tenés que ser creativo. Y con esos inventos vas sobreviviendo para así sostener tu rubro principal. A partir del 78, cuando se abrió la exportación, fue todo muy diferente. Había mucho más espacio para la creatividad, porque de pronto estábamos abiertos al mundo.

En 1985 me separé de mi hermano y empecé a integrar a mi familia en los nuevos negocios. Hasta ese momento teníamos ciertos prejuicios respecto a la integración de la familia en la empresa. Finalmente, empezamos a vender productos más sofisticados, como las cerámicas, y creció lo que hoy es Cerámicas Acher.

Hoy en día, los accionistas de la empresa somos mi mujer (Ruth) y yo. Mi hijo Ari es el director, mi hija Gabriela es la directora de Marketing y Logística, y Yael, mi nuera, es la compradora. Hace cuatro años se incorporó mi nieto Fabián, de 27 años, y en total hay 170 empleados en la empresa.

¿Cuáles son las claves para crear una cultura de trabajo en la empresa familiar?

Lo primero y fundamental es el amor. Hay que crear en el núcleo familiar un amor por la empresa, para que se integren a tu visión comercial desde ese lugar. Después de crear eso en el individuo, cuando ya existe el deseo de participar de el mundo familiar y comercial unido, viene la etapa de integración.

Es un trabajo muy profundo, que empieza de abajo, y un proceso en el que aprenden y ven todo el esfuerzo que implica ser parte de la empresa, más allá del que ya vieron desde su cuna. Porque esto comienza en la cuna, cuando se comienza a transmitir la importancia del trabajo y el profesionalismo, de la familia, la creación y el respeto. Todo eso va formando al individuo, hasta que llega a una edad en la que ve las posibilidades de incorporarse a la empresa en el futuro.

Ahí tenés que empezar a trabajar para que esa persona no solo ame lo que vos hacés, sino también evaluar qué puede traer a la empresa. Lo mejor de esto es que cada individuo haga las cosas que le gusta hacer. Por que eso alimenta al negocio, que crece de la mano de los intereses que trae cada uno.

Se habla mucho de que en la tercera generación ocurre el desarme de las empresas familiares. Pero yo creo que hoy nos enfrentamos a una cosa muy interesante y sin precedentes. Hoy, los abuelos pueden instruir a los jóvenes, transmitirles sus experiencias y aprendizajes, algo que no sucedió en mi generación. Esto es un aporte muy importante, que hace que la tercera generación cuente con más herramientas. Tengo la satisfacción de estar hablando con mi nieto de negocios.

Además, los jóvenes de hoy tienen mucho conocimiento. A veces no somos nosotros los que tenemos que preocuparnos por mejorarlos. Al contrario, lo que tenemos que hacer es mejorar las empresas para recibirlos y retener ese talento. Hay que absorber esas ideas y aplicarlas. Por ejemplo, cuando un cliente viene a la empresa y los vendedores le explican cómo se coloca, de dónde viene y cuál es la resistencia de un producto, es porque todo eso está computadorizado de forma tal que el servicio a los clientes ha mejorado enormemente. Indudablemente, eso no es creación mía, es la creatividad y el conocimiento de mis hijos y mi nieto.

Otra cosa fundamental es que no existe hombre que sea bueno en los negocios sin una mujer que lo apoye. La mujer es el cable a tierra de uno, la persona que te escucha y te aconseja. Ellas tienen un ojo muy potente, y es muy difícil que una mujer se equivoque en la opinión sobre un empleado o un negocio. El hombre se dirige al negocio económicamente o viceralmente, pero la mujer te dice: “Mirá, el negocio me parece muy bien, pero no me gusta como actúa esa persona”. Y vos nunca te das cuenta de eso, no ves ese pequeño gran detalle que define tantas cosas.

Y otro punto clave es que todos los integrantes de la empresa valen por lo que son capaces de hacer, por su eficiencia y amor por que hacen. No importa si es familiar o extrafamiliar. La eficiencia y la exigencia en el trabajo, la rectitud y la honestidad se exige a todos por igual.

¿Cuáles fueron los mayores hitos de la empresa desde su fundación?

Uno de los acontecimientos más importantes fue la apertura de las importaciones. Mientras que Uruguay estuvo cerrado al mundo, el crecimiento y las posibilidades eran muy limitadas. Cuando se abrieron las importaciones, realmente pudimos salir al mundo y traer cosas nuevas. Otro punto clave para nuestro crecimiento fue la integración de China a nuestro mercado. Fuimos los primeros de nuestro rubro en traer productos chinos, antes trabajábamos solo con España e Italia.

Este año ganamos premios a la mejor exposición del mundo en la Feria de Valencia y la de Cersaie en Bolonia, que es la más importante del mundo. Por otro lado, la fábrica italiana Ragno nos premió, en una fiesta que hicieron por sus 70 años, por tener la mejor exposición de sus productos en tienda.

A lo largo de los años, hemos crecido y ha habido muchos hitos, pero en países como el nuestro hay que ser cautos. El mercado uruguayo es como su geografía: hay pequeñas montañas. Uruguay es un país que va lento, cuidadoso, pero seguro. Y, en ese sentido, es un país maravilloso.

¿Qué formalizaciones implementaron para gestionar los roles de los familiares en la empresa?

Tenemos un protocolo que indica obligaciones y derechos. Allí se establece qué puede darle la empresa a los familiares y qué tienen que dar ellos a cambio. Se especifica todo lo que creemos que es importante: la honestidad, el servicio a los clientes, el trato interno en la empresa, y se aclara que no por ser familia necesariamente tendrán un lugar la empresa. También decidimos establecer que no se trabaje dependiendo uno del otro cuando se trata de familia, y que se les valorará por su capacidad y no por su condición de familiar.

Ese protocolo se revisa cada cinco años, porque el mundo cambia demasiado rápido como para fijar condiciones definitivas. El consejo directivo (integrado por mi mujer, mis dos hijos y yo) decide cómo es ese protocolo y cómo adaptarlo a las circunstancias.

¿Qué desafíos particulares se presentan a la hora de gestionar una empresa familiar?

Yo considero que cuantos más errores cometés, más cerca estás del éxito. Así que desafíos y errores hay muchísimos, pero éxitos también.

Primero, creo que hay que tomar las ideas nuevas con cautela. Y segundo, hay que asegurarse de que la persona nueva que entra a la empresa tenga tiempo para desarrollarse y captar el verdadero sentido de la empresa. Porque viéndolo de afuera se les pueden ocurrir muchas ideas, pero el punto no es solo lo que se puede hacer, sino quién lo va a hacer y cómo. Yo siempre le digo a mis hijos: “Comprar un camión es fácil, pero el problema es quién lo maneja”.

Entonces, cuando viene un nieto o hijo a trabajar contigo y te propone algo, lo importante es que sean cosas que realmente puedan hacer. Es decir, cosas que puedan empezar y terminar. Porque el verdadero valor está cuando vos cerrás el círculo. Las ideas son muy valiosas, pero lo más importante es ejecutarlas económica, financiera y productivamente.

¿Cómo planean seguir creciendo?

Apuntamos a un crecimiento pausado, inteligente y activo. Vemos que Internet y las redes sociales nos ofrecen un campo enorme. Yo creo que el camino va por ahí. Desarrollar el canal de ventas online, pero seguir ofreciendo servicios de calidad, que es el gran desafío que plantea Internet. Hay que tener cuidado con que no se despersonalice el servicio y lograr hacer lo mismo que hacemos hoy en nuestros showrooms con la venta online.

También apuntamos a seguir mejorando el servicio para el cliente en los locales y dando a conocer nuevas técnicas y productos. Siempre buscamos ser los primeros en conocer las nuevas tendencias, estudiarlas e incorporarlas al mercado local, comunicando a nuestros clientes las posibilidades que ofrece un nuevo producto.

Indudablemente, la integración de mis hijos a la empresa es fundamental a la hora de pensar a futuro. Cuando existe una continuidad y responsabilidad familiar, se implementan estrategias con una visión más a largo plazo.