Las empresas tradicionales buscan crear nuevos negocios basados en nuevas tecnologías, lo que requiere un perfil de colaboradores distinto. En su experiencia, ¿cómo es gestionar este tipo de intraemprendimiento desde la dirección general en relación con los estilos de dirección?

A mí me parece que las organizaciones ahora mismo necesitan una cultura abierta a la innovación. Se habla mucho de open innovation. Estos son los sistemas que permiten a una organización abierta y adentrada en la cultura de la innovación capitalizar la cultura, con las personas capacitadas para llevar a cabo esa innovación. Básicamente, se trata de unas capacidades de dirección, adaptables a cualquier negocio. Pero, en este caso en concreto, en el entorno de emprender.

De nada serviría hablar de que la organización necesita innovar si los valores van en contra de nuevas iniciativas. Si no se aprecian, encauzan y animan nuevas maneras de ver o de hacer. Y tampoco se podría llevar acabo si no hay personas que tengan el conocimiento, el empuje o los recursos necesarios para poderlo llevar a cabo.

Creo que lo más difícil de toda esta ecuación, realmente, es el talento. Que las personas más capacitadas se sientan cómodas en un entorno que cambia constantemente, con un nivel muy alto de incertidumbre acerca de los resultados, que a veces son fracasos. Son personas con conocimientos, capacidades y habilidades, pero también con una cintura ancha para probar y experimentar con nuevas métricas, que a lo mejor no son las habituales por las que se miden los resultados en la empresa, pero que son las adecuadas para el nuevo entorno.

Luego está el estilo de dirección. Hablamos siempre de liderar con el ejemplo. Por lo tanto, un director general tiene que, por lo menos, modelar ese tipo de comportamiento que espera de los empleados innovadores. Cuando menos, debe aceptarlo, impulsarlo y dedicarle los recursos necesarios. Y —algo muy importante en la innovación— dar un marco dentro del cual las personas creativas puedan dar rienda suelta a su creatividad, sin tener que preocuparse ni del horizonte temporal ni del horizonte financiero, que es lo que la empresa puede gestionar por ellos.

¿Es la creación de microestructuras que se adapten a los procesos de innovación el camino de crecimiento para algunas empresas?

Muchas empresas lo están haciendo porque está claro que los dinosaurios se van a morir. Aunque hayan tenido mucho éxito y sean empresas muy fuertes, sin la agilidad, flexibilidad y creatividad que lleva a las empresas jóvenes —sobre todo en el sector tecnológico— a adaptarse continuamente, a aprender y cambiar en un horizonte temporal mucho más corto, pues, desaparecerán.

¿Qué están haciendo estas empresas para sobrevivir? Airbus, empresa con la que colaboro, conformó un duopolio con Boeing y les va bien. Sin embargo, ellos saben que empresas más adaptables les pueden comer el mercado. Y que, sobre todo, corren el riesgo de perder el talento. En este caso no es que el talento no esté cualificado, sino que buscan nuevas oportunidades de desarrollo para su carrera. Hay ingenieros aeroespaciales que van a estar motivados para hacer trabajos novedosos, para inventar, poniendo mucho esfuerzo. Y lo que empresas así están ofreciendo es la oportunidad de desarrollar estas microestructuras, incluso como unidades de interés. En ellas se enlistan voluntariamente los interesados de otras unidades de negocio que resuenan con los mismos temas de quien ha creado esa unidad de interés.

Entonces, lo que sucede es que las empresas más burocráticas y grandes crean una doble estructura. Se puede seguir la vía de promoción y desarrollo de carrera interna típica de una empresa más estructurada y burocrática, o se puede agilizar ese proceso tratando de que las nuevas ideas, un interés por una iniciativa o un proyecto dentro de la empresa, aporten visibilidad e incluso la oportunidad de crear un nuevo negocio.

Lo que muchas de estas empresas plantean es que tienen el primer derecho de compra. Es decir, si la empresa va bien, la han desarrollado dentro del horario de la empresa, y les gusta, serán quienes tengan el primer derecho y esa es su condición. Si no, son libres de ofrecérsela y vendérsela a quien quieran, o ellos mismos irse a trabajar a esa empresa separadamente.

Un gran ejemplo de esto es Siemens. Ellos están creando su propia unidad de corporate venture. Una empresa separada, que invierte en ideas inicialmente desarrolladas por personas desde dentro de la organización. También han empezado a buscar oportunidades de inversión fuera de la empresa que puedan ser de interés para Siemens, la empresa global.

En resumen, lo que vemos es mucha diversidad de enfoques para capitalizar la creatividad y el talento interno, a la vez que se intenta no perder oportunidades de atraer talento externo, que aún no forma parte de la empresa, pero se visualiza como el camino del futuro.

¿Qué mecanismos de gobierno son claves para asegurar la retención del talento?

Lo clave es retener el talento adecuado. Porque retener el talento que no tiene adónde ir es fácil. Pero lo que nos interesa es formar el talento para necesidades futuras o estar seguros de que tenemos talento interno que va a descubrir esas oportunidades.

Creo que esto requiere un poco de adaptación a la esquizofrenia interna dentro de una empresa que tiene que rentabilizar el negocio del día a día, para vivir hoy, pero que sabe que no va a vivir de eso en el futuro. Por lo tanto, está descubriendo constantemente con ese talento oportunidades para el negocio que les va a dar de comer en el futuro. Y eso requiere un liderazgo capaz de ser flexible y dar a cada parte de la organización los recursos de tiempo, financieros y de formación necesarios; sin poner a todos en la misma situación, porque tienen que atender a tareas de la empresa muy distintas.

Hay unas capacidades de liderazgo universales que incluyen facilitar el trabajo de los demás, asegurar que no se desmotiven y, a la vez, ser consciente de qué necesidades requiere el negocio futuro, qué necesidades tienen la organización a nivel global y las personas que forman parte de ella. A veces, como hemos dicho, son estructuras de trabajo adaptadas a las necesidades de creatividad y —muy importante— de colaboración. Si no hay medios, sean tecnológicos, físicos o temporales, para facilitar que la gente se encuentre, intercambie ideas, valore y experimente colaborativamente es más difícil que se puedan encontrar y desarrollar iniciativas. Luego, hay que viabilizar que esos equipos colaborativos, esas redes dentro de la empresa, continúen vivas para seguir colaborando y presentando a los equipos directivos oportunidades de negocio en los que invertir. Si ven que el equipo directivo no quiere dedicar fondos a esas nuevas ideas, la iniciativa se muere.

También es importante que se facilite la conexión con otras empresas. Por ejemplo, colaborar con equipos creativos de otras empresas en foros de intercambio por intereses comunes. Porque, al final, en la colaboración en redes externas a la empresa es donde surgen los nuevos productos, los nuevos servicios y el reconocimiento de oportunidades que no existían.

Por último, es muy importante que el equipo directivo sepa estar con personas más creativas que técnicas. Y esto es algo a lo que quizá no estamos acostumbrados en las empresas tradicionales. Aceptar distintos modos de ver, de gestionar, de crear oportunidades para que brillen los creativos sin querer llevarse todo el crédito. Ya que los directivos se llevarán el beneficio por parte de la empresa, hay que dejar brillar al talento. También hay que crear un sentido de pertenencia con la empresa, que los creativos y los innovadores se sientan parte de la familia, de la cultura. Crear ese sentido de comunidad hace mucho para retener a las personas que están contribuyendo con la innovación.

¿Qué rol tiene la formación del talento para retenerlo y que creen oportunidades de intraemprendimientos en la empresa?

Si hay personas que están en la empresa, pero no están capacitadas para las necesidades actuales, es necesario proveerles la formación. De hecho, en todas las empresas tecnológicas grandes hay una característica común. Aunque tengan culturas y modos de hacer diferentes, todas comparten la obsesión por el talento. Y, una vez que han traído al mejor talento a la organización, la obsesión pasa a ser formarlos en las capacidades core para el negocio de la empresa, que no necesariamente es estable.

La necesidad de capacidades dinámicas va de la mano con descubrir cuál será el negocio del futuro. Por eso algo que se observa actualmente en estas empresas es la multidisciplinariedad. Buscan a personas que tengan conocimientos de humanidades, técnicos y, a la vez, entiendan la parte tecnológica del negocio. Antes se buscaba a distintas personas para combinarlas dentro de una división o un equipo y ahora se ve el beneficio de que cada una de las personas entienda las diferentes disciplinas lo suficiente como para poder colaborar con otros igualmente formados. Y todo eso requiere una atención a la formación en el sentido amplio, no en skills, sino en habilidades profesionales de alto nivel.

Has escrito un caso de estudio sobre YouTube, ¿cuánto tiene de práctica tradicional y cuánto de nuevo el estilo de dirección de su CEO, Susan Wojcicki?

Lo que me parece interesante del caso de YouTube es que engloba bastantes de las lecciones que pueden servir a cualquier otra empresa tratando de innovar en sectores muy cambiantes, en entornos VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), que ahora caracteriza a muchos de los mercados en los que la mayoría de las empresas operan.

Es muy difícil distinguir con suficiente certeza la información que es más relevante para guiarnos en el camino hacia el futuro. El estilo de liderazgo de Susan Wojcicki me atrae porque, en una industria caracterizada por líderes muy conocidos, tiende a ser bastante desconocida. A pesar de eso, se la conoce como “Google’s traffic maker”, o la persona que llevó a Google a la rentabilidad. Como vicepresidenta de Marketing desarrolló AdWords, AdSense, y la capacidad de Google de sacar rendimiento a través de anuncios. Más allá de eso, ha desarrollado otras líneas de negocio y fue la responsable de la adquisición de YouTube. Además, es una persona que tiene un equilibrio personal y familiar que resulta muy atractivo para las generaciones actuales, ya que tiene cinco hijos.

A pesar de la discreción que la hace pasar desapercibida en la industria, en abril The New York Times publicó un titular que decía: “The most measured person in tech, is running the more chaotic place on the Internet”. O sea, una persona serena, cabal, con una vida bastante equilibrada, tiene en sus manos una de las empresas más difíciles de gestionar, puesto que el 40 % de todas las personas que van a Internet acaban entrando en YouTube. Una aplicación conocida por todos, pero poco conocida desde el punto de vista de su gestión. Y, sin embargo, en este negocio de videos online y de compartidos online, ha sido capaz de dar nombre a una profesión nueva: youtubers. Todos sabemos lo que es un youtuber, va más allá de ser un influencer, que puede serlo en cualquier plataforma. Lo difícil es mantener ese ímpetu inicial y hacer que la compañía llegue a tener beneficios, ser rentable, a la vez que mantiene esa ventaja de negocio. Lo que nos planteamos en el caso es hasta qué punto puede su estilo de liderazgo sacar adelante a su empresa.

¿Qué observo a lo largo de estos años? Que aunque cada vez se pone más difícil gestionar contenidos cuando no puedes controlar lo que los usuarios suben a Internet y esto crea muchos problemas para la empresa, Wojcicki ha sabido coger las riendas y en sus propias palabras: “Yo no me esperaba que iba a estar gestionando lo concreto y específico de contenidos y si se suben a la red o no como una parte muy amplia de lo que ahora me tiene que ocupar por motivos morales y de valores, pero como soy directora general, me toca esa responsabilidad y, aunque no sea lo esperado, la asumo”.

Tiene la iniciativa de asumir lo que viene con el trabajo de un líder y dar la cara cada vez que ha habido escándalos o problemas, porque no ha sido otra persona sino ella quien se pone frente a los medios, que son duros. Y responde, no justificando necesariamente a la empresa, sino aceptando si ha habido errores y no se ha actuado lo suficientemente rápido.

Al mismo tiempo, como la empresa depende del talento y del contenido que este talento pueda subir en el futuro a la red, necesita lidiar con creativos. Estos tienen un perfil muy distinto al de los legisladores y los reguladores con quienes tiene que estar viendo otros aspectos, muy distinto al de los medios y los agentes publicitarios que al final te dan el negocio. Esa versatilidad para negociar con distintos stakeholders, hablando a cada uno en los términos que le competen e interesan, me parece que es una cualidad que la mantiene en ese puesto —aparte de llevarse muy bien con los propietarios de la empresa, que son los fundadores, y a los que conoció cuando estaban empezando el negocio—. Desde el punto de vista de facilitar el trabajo a los creativos, además de sentirse cómoda entre ellos, ha facilitado estudios profesionales para quienes no quieran grabar en su propio hogar y tengan un aspecto profesional que les pueda potenciar su carrera como youtubers.

También se destaca su serenidad ante la incertidumbre. Pocas empresas están haciendo frente a lo desconocido a diario, y a ella no parece ponerla nerviosa de una manera desproporcionada. Entre otras cosas, la familia puede ayudar en ese sentido. Es decir, muchas cosas importantes ocurren que pueden afectar a una familia así de grande, y lo mismo ocurre en el trabajo, entonces hay que tomar las riendas y asumir ese grado de incertidumbre con serenidad.

Su formación también la puede estar ayudando en su rol. Estudió Humanidades e Historia, luego hizo un MBA en Stanford y trabajó para Intel antes de entrar en YouTube. Quizá las Humanidades, sumado a la parte de negocio del MBA, la ayudaron a entender el rol tecnológico, aunque ella misma no sea del sector. Pero creo que también va mucho por tener el respaldo de unos propietarios que confían en ella; confianza que ella refleja a su propio equipo.