Luego de muchos años liderando el IEEM debiste dedicar el último año, el de la transición, a lidiar con la crisis del COVID-19.

Sin duda que no estaba en los planes. La transición de por sí tenía sus desafíos naturales, por lo que cuando el 13 de marzo llegó el COVID-19 a Uruguay, el panorama se puso gris oscuro. Afortunadamente, Gerardo Beramendi es un ejecutivo con mucha experiencia y pudimos reducir el tiempo dedicado a preparar el traspaso de mando para que pudiera volcarme a buscar las oportunidades que sabíamos que la crisis crearía.

Así fue cuando me tocó liderar el IEEM en 2002, mientras ocupaba también, interinamente, la administración de la Universidad de Montevideo. En aquella época tan dura me tocó estar al frente de un equipo pequeño pero aguerrido, que no solo se dedicó a evitar los peligros, sino que a la vez aprovechó a construir ventajas que años después dieron frutos muy valiosos. En aquel momento pude constatar lo que ya sabía: que en las crisis los equipos que hacen la diferencia son pequeños. Los momentos extremos no son para todos. Pero si un puñado avanza con determinación, el resto gana en confianza y tarde o temprano se engancha.

¿Qué fue lo primero que pensaste el 13 de marzo de 2020?

Más que un pensamiento, fue el convencimiento de que debíamos salir online de forma inmediata. No podíamos cortar los programas largos, los MBA, que son el corazón de nuestra actividad. No solo por nosotros, por cumplir nuestra misión como sea, sino porque estaba convencido de que debíamos hacerlo para dar la oportunidad a nuestros participantes de seguir desarrollando sus capacidades en tiempos de crisis, que son los que permiten un mayor aprendizaje en liderazgo y dirección.

Sabía que, si detenía la máquina para pensar qué hacer, las dudas y las angustias podían generar una inercia destructiva. Había que dar el ejemplo y transmitir determinación. Era un viernes, la siguiente sesión era el lunes a las 7:45 de la mañana. Me reuní con Juan Martínez, el profesor que estaría a cargo de esa sesión y le trasmití la urgencia. Juan no dudó, fue una gran suerte que las sesiones fueran las de él. Es un hombre de mucha experiencia que se crece en las difíciles. En el fin de semana se encargó de arreglar lo necesario, todos pusieron el hombro, y con unos minutos de retraso —fue lo único que salió mal— el lunes 16 estábamos en el aula vía Zoom.

¿Cuáles fueron los problemas o complicaciones menos esperados?

No recuerdo sorpresas demasiado grandes. Planificamos muy bien, además de que la experiencia de la crisis de 2002, distinta en naturaleza y más compleja que esta para el IEEM, más otras experiencias de crisis menores pero duras nos tenían bien entrenados.

Lo primero que hicimos fue armar dos equipos. Uno de crisis, para gestionar las medidas extraordinarias necesarias para responder a los desafíos propios del COVID-19. Y otro que se dedicó a trabajar fuera de la crisis en el desarrollo de propuestas adecuadas para los tiempos de pandemia. A este grupo le dijimos que se olvidara de pensar en el día a día, que pensara en términos de oportunidades. Así, solo por citar un ejemplo, salió un programa inédito dirigido al público del norte del país en formato híbrido que dirigieron Leonardo Veiga y Nacho Torres Negreira. Varias otras iniciativas se han desarrollado o están en cartera.

¿Surgieron iniciativas para acompañar a los participantes?

Definimos un equipo que se dedicó a diseñar de forma muy rápida una batería de medidas en formato de nuevos servicios para los participantes de nuestros programas.

Creamos un canal para atender problemas de financiación por pérdidas de empleo o dificultades financieras temporarias. Promovimos talleres voluntarios para entender las nuevas formas de trabajo a distancia y lo que se podía esperar de esta nueva modalidad. Esto fue muy relevante, pues había mucho desconcierto entre nuestros participantes, que veían cómo todo a su alrededor se venía abajo. O al menos se temía que se viniera abajo, por observar lo que pasaba en el resto del mundo.

Fue muy demandado un servicio de consulta breve de parte de los profesores para dificultades puntuales de los participantes en temas vinculados al trabajo profesional o a problemas específicos en otros órdenes de la vida. Lo que también sumó fue lanzar estas iniciativas, y otras, en distintos momentos, conformando fases cortas que fuimos comunicando a los participantes. Esto, que fue una idea de Adrián Edelman, lo hicimos para gestionar la ansiedad natural que el paso de los días iba creando. Tener un equipo fuerte en las áreas de personas y responsabilidad social, con Valeria Fratocchi y el recién llegado Santiago Sena, que aterrizó como un paracaidista en plena batalla, posibilitó mantenernos cerca de los participantes. Y en medio de todo este lío, Joaquín Ramos dio cátedra dirigiendo cuatro cohortes del MBA, que le hicieron hacerse cargo de 140 realidades diferentes. Terminó fundido, pero creció en liderazgo al mil por ciento.

Si tuvieras que destacar el momento más complicado, ¿cuál elegirías?

No es muy difícil hacerlo. Apenas acomodamos el cuerpo con el formato online, comenzamos a explorar alternativas para volver a la presencialidad. Estudiamos varias opciones, con mucho de análisis tecnológico, área en la que Pablo Sartor hizo su aporte. Pero como suele pasar, la solución apareció medio de rebote.

Carina Vanrell, coordinadora de Antiguos Alumnos, que no se puede negar que es muy creativa, comentó como al pasar que Kibon sería un lugar perfecto para instalar aulas con todas las garantías para la salud. Poco tiempo después, luego de consultar formalmente con las autoridades del MSP y estudiar la viabilidad reglamentaria, lanzamos nuestra sede alterna en Kibon Avanza, donde cada participante contaba, y cuenta, con una isla exclusiva con un diámetro de cuatro metros. No hay nada igual en todo el país.

Es una gran inversión que se sigue mejorando día a día. Lo hicimos con una transparencia total, la propia de quien actúa en servicio de aquellos a quienes está llamado a servir y cumpliendo con todas las exigencias que se pedían. Sin embargo, por aquello de que los partidos se ganan en la cancha, pero también en los escritorios, tuvimos que pelear en inferioridad de condiciones durante casi un mes hasta que todo volvió a estar como debía. Siempre estaré agradecido a Margara Ferber por lo decisiva que fue en aquellas gestiones. Lamentablemente, estuvimos más solos de lo que tendríamos que haber estado. Pero logramos salir adelante.

¿Y qué destacás de positivo?

Cuando hubo que armar Kibon: convertirlo en dos días en una sede con aulas y con toda la funcionalidad necesaria. Profesores, ejecutivos y asistentes se volcaron a “meter mano” y armar todo rápido y bien, sin tener que pedir ni exigir. Fue una muestra más de que la mayoría de las personas que trabajan en el IEEM, más allá de la descripción de su cargo, hacen lo que hace falta, con sacrificio y sin mirar para el costado. No me olvido de la frase de María Noel Ledesma, de Soporte Informático, “cómo no vamos a poder dejar esto listo en dos días, somos el IEEM”. Para algunos fue como un recordar o volver a descubrir que somos capaces de hacer mucho y hacerlo muy bien. Por otra parte, nada se hubiera podido hacer sin la confianza y respaldo de nuestros participantes, que nos otorgaron crédito, nos bancaron y, además, toleraron las cosas que no salieron a la primera.

¿Una reflexión final o un aprendizaje para compartir de este último año al frente del IEEM?

Que nunca hay que actuar por miedo; que si toca estar al frente en momentos difíciles, lo importante es mantener la cabeza fría y el corazón caliente, dar un paso atrás para ganar perspectiva y poner a los que rinden en las bravas en las posiciones determinantes, dando apoyo y sostén.

Agradezco a Dios haber cerrado mi trabajo directivo en la Universidad en un año tan desafiante, me cansé y estresé, pero disfruté mucho liderando un equipo de personas tan comprometidas. Fue una gran ocasión de aprender, nunca se sabe cuándo ni dónde llegará la próxima crisis. Si me toca, quiero estar preparado.