En la coyuntura actual es cada vez más importante acelerar los resultados comerciales, pero de una forma que sea accionable y que esté al alcance de nuestros equipos de ventas.

La aceleración adquiere sentido cuando contribuye a acercarnos al lugar hacia el cual vamos como organización. Por lo tanto, el rumbo y la velocidad comercial deberían desprenderse de la planificación de la compañía, puesto que esta es lo que aporta sentido a los objetivos comerciales. Además, de esta manera se evita que las fuerzas de ventas perciban que tanto el rumbo como la cuantía de los objetivos es arbitraria y caprichosa. Tener claro a dónde vamos como empresa y cuantificar ese norte con objetivos corporativos —que bajan en cascada a los objetivos comerciales—, genera una mayor apropiación y motivación, lo que se traduce también en mejores resultados.

Por lo tanto, obtener mejores resultados va de la mano de cómo aprovechar mejor el esfuerzo comercial, de forma que nos permita ser más previsibles. Lograr esta aceleración no es algo arbitrario ni casual, sino, por el contrario, es el resultado de un esfuerzo bien puesto, en el sentido de entender cómo se está comportando la productividad comercial para entender dónde accionar de la mejor manera.

En los modelos de ventas internacionales, la aceleración de los resultados se desglosa en cuatro dimensiones, que podemos ver en la siguiente fórmula de la “Velocidad de la venta”:

Primero veamos qué significa cada uno de estos componentes:

• # = Cantidad de negocios que gestionamos a lo largo del tiempo.
• % = Conversión o tasa se cierre de negocios.
• $ = Tamaño promedio de los negocios, lo cual varía entre comerciales, zonas, verticales o industrias.
• t = Tiempo de ciclo desde el contacto inicial hasta el cierre del negocio.

Veamos en profundidad cada uno de ellos, primero para entenderlos y luego para ver cómo mejorarlos.

Hemos encontrado una relación directa entre el tamaño promedio de los negocios ($) y las frecuentes peleas por precios: cuanto más difícil ha resultado la diferenciación de la propuesta de valor, por un lado, y cuanto más lejos estamos del tomador de decisiones en el cliente, por otro. Dicho de otra manera, si no confiamos en lo que vendemos, probablemente vamos a sentir que estamos caros. Y, si analizamos las propuestas perdidas por precio, es probable que el tomador de decisiones no esté en la mesa de conversación.

Cuando hace falta aumentar la cantidad de oportunidades en un pipeline (#), frecuentemente recurrimos a actividades de generación de demanda, como, por ejemplo, abordajes en frío. Estos pueden ser aplicables tanto a clientes nuevos como a clientes actuales. Cuanto más logremos ampliar las conversaciones, más chances habrá de encontrar nuevas oportunidades.

La conversión (%) es un indicador fundamental al momento de medir la productividad comercial. Habitualmente evidencia la relación al final del ciclo de ventas, en el que vemos la proporción entre propuestas ganadas sobre el total de las presentadas. Sin embargo, podríamos estar midiendo la conversión de cada uno de los indicadores de un proceso de ventas B2B, situación en la que para lograr presentar una propuesta tenemos que generar previamente un acuerdo con el cliente, resultado de una reunión que fue originada por un contacto adecuado. Es así que podríamos estar midiendo la conversión en cada escalón, por ejemplo, entre contacto y reunión o entre reunión y propuesta. La buena noticia es que los motivos de la caída de los negocios son los mismos en diferentes industrias y geografías, lo que nos permite anticiparnos, para encontrarlos muy tempranamente en la relación que estamos construyendo.

El tiempo de ciclo (t), medido desde un primer contacto hasta el cierre, es una de esas variables que está más al alcance de las fuerzas de ventas de lo que habitualmente se piensa. Esto sucede, sobre todo, cuando logramos involucrar a todos los actores que participan de la toma de decisiones del lado del cliente, para lograr que la decisión se tome en el menor tiempo posible, lo que también implica mover a nuestro propio equipo al servicio de dicha agilidad.

Una buena forma de apropiarnos es ver un ejemplo: pensemos que tenemos la necesidad de acelerar nuestros resultados en un 50 % a lo largo del próximo período. Para esto, podríamos aumentar un 10 % el tamaño de cada negocio, un 10 % la cantidad de negocios, un 10 % la conversión, a la vez que bajar un 10 % el tiempo de ciclo. Si la necesidad fuera la de duplicar nuestra venta, afectaremos linealmente un 18 % cada variable.

Pero la vida real no es lineal, por lo que probablemente afectar algunas variables estará más al alcance de nuestros equipos comerciales que otras, por lo cual debemos enfocarnos en aquellas variables en las que mejor podamos incidir.

A modo de conclusión, lo primero que debemos tener claro es hacia dónde vamos, para luego acordar cómo llegar hasta allí. En ese recorrido, resulta clave la aceleración, con caminos accionables que permitan a las fuerzas de ventas tomar las riendas de su esfuerzo. De esa manera, podrán lograr los resultados que les permitan alcanzar sus objetivos y sentirse valorados y productivos, colaborando tanto con la baja de la rotación, como con el aumento de la productividad.

El aumento de la productividad puede lograrse en forma agregada, como un todo, o en forma parcial, con una agenda que atienda la generación de nuevas oportunidades, la mejora en el valor de estas, una mejor conversión y una reducción en el tiempo de ciclo.

Este análisis es tanto micro como macro. Micro desde la perspectiva de la ejecución, con comerciales que logran entender cómo mejorar su productividad, y macro desde la perspectiva del liderazgo, porque permite cerrar las brechas de performance de los equipos y acompañar los procesos de desarrollo, agregando valor genuino en forma sostenida.