El 2020 quedó marcado como un año disruptivo: impactos sociales, culturales, económicos, políticos y laborales dejaron huellas que siguen marcadas al día de hoy. La vida era estresante antes de la pandemia, pero los nuevos desafíos han contribuido con un costo adicional.

La educación virtual desde el hogar, el distanciamiento social, las dificultades financieras, el teletrabajo, mantenerse al día con nueva información y lidiar con la incertidumbre y sus agentes conexos se integraron a la vida cotidiana a nivel mundial.

Los desafíos en el escenario del trabajo incluyeron la preocupación por la falta de estructura, más tiempo en un entorno desencadenante y la dificultad, en algunos casos, para encontrar privacidad a la hora de cumplir con las demandas laborales.

Se impuso el teletrabajo y las soft skills se posicionaron como las habilidades más relevantes en el proceso de integración de diversos modelos de gestión organizacional. Capacidad de adaptación a escenarios cambiantes, resiliencia, empatía, comunicación estratégica y responsable fueron las más demandadas a la hora de gestionar equipos y personas.

El concepto de inteligencia emocional, resistido por ser percibido como algo que no articula con la productividad y los resultados, demostró insertarse en la pole position de las empresas para superar y afrontar los efectos de la pandemia en el mercado laboral.

Surge entonces un nuevo paradigma de gestión que nos hace replantear el escenario del trabajo de cara al 2021.

El entorno VUCA (concepto que se fraguó en la década de los noventa por los soldados norteamericanos y que responde al acrónimo inglés volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) da paso a un modelo alternativo para este nuevo escenario laboral: BANI (creado por el investigador Jamais Cascio).

El nuevo contexto laboral se define como quebradizo (brittle), generador de ansiedad (anxious), no lineal (non-lineal) e incomprensible (incomprehensible).

La nueva normalidad, incluye estos conceptos que articulan con la inteligencia emocional y potencian y promueven tanto el crecimiento personal como el éxito del liderazgo en empresas y emprendimientos.

Se impone, entonces, diseñar sistemas y dinámicas que pongan el foco en las personas en línea con los objetivos del negocio. Cambian el coaching organizacional y el rol de quien lo desempeña.

El nuevo modelo incorpora el diagnóstico previo de competencias y habilidades que permiten gestionar este escenario de movilizaciones constantes. Integra el análisis de buenas prácticas y experiencias llevadas a cabo con éxito en 2020, afín de minimizar eventuales riesgos y crear nuevos escenarios de contingencias.

¿Qué nos dejó el teletrabajo? ¿Cómo gestionamos a nuestros colaboradores? ¿Qué lugar le dimos a la dimensión emocional en este contexto? ¿Qué modelo de liderazgo sobrevivió con resultados satisfactorios?

Ser conscientes de que tal vez sea necesario deconstruir y volver a armar, aprender a regular el nivel de ansiedad que genera el nuevo escenario y analizar en equipo la realidad desde una perspectiva objetiva pero no catastrófica, y entrenando la flexibilidad cognitiva en el aquí y ahora, espacio presente.

La resistencia al cambio y la pasividad frente a la toma de decisiones no colaboran con la productividad y los resultados. Los líderes tienen que estar preparados y dispuestos a asumir su rol como referentes sólidos, transmitir certidumbre a sus equipos a pesar del entorno, generar espacios transversales en los que cada integrante aporte ideas, innovaciones y experiencias.

Asimismo, deben ser conscientes y estar capacitados en aquellos aspectos que hacen a la salud e higiene laboral (no solo física, sino también psicosocial), con el fin de brindar respuestas y soporte en el escenario del teletrabajo que favorezcan las condiciones de los colaboradores en dicha modalidad. Esto permitirá alcanzar los objetivos establecidos.

El derecho a la desconexión pasa a formar parte de la productividad, del foco en la tarea y de la motivación intrínseca y extrínseca. La forma en que pensamos y cómo nos sentimos impacta directamente en nuestra conducta y, consecuentemente, en los resultados que se esperan de nosotros.

La figura y el rol del coach organizacional comienza a formar parte de los equipos de trabajo operando como facilitador, formador y mentor de grupos y personas, poniendo el foco en los resultados individuales y colectivos, según las necesidades específicas del negocio. Para llevar a cabo su función, hace uso de técnicas y de facilitación de dinámicas que permiten generar interacciones con éxito a través de una visión sistémica.

En línea con lo precedente, apuesta a potenciar, desarrollar y formar en los equipos las competencias requeridas según cada proyecto, situación o contexto, y motiva a los colaboradores para que apliquen lo aprendido en la práctica diaria en paralelo a la incorporación de nuevas habilidades. Ello le permite llevar a cabo un seguimiento ad hoc y generar una cultura de mejora continua en el personal.

Empatía, feedback, escucha activa y tiempo para responder a la demanda de necesidades prácticas y personales de equipos de trabajo se imponen en este escenario que, si bien ya no es nuevo desde la perspectiva operativa de los negocios, sigue exigiendo nuevas adaptaciones y la aceptación (aún resistente) de que llegó para quedarse por tiempo indeterminado.