En un contexto de negocios en el que los eventos disruptivos se multiplican y amplifican, los CEO más efectivos analizan en forma proactiva el entorno para identificar los riesgos existentes o identificar las oportunidades potenciales, para luego determinar si es necesario actuar y cómo hacerlo. A menudo, las acciones resultantes se enmarcan en una «transformación digital», por ejemplo, implementación de nuevas herramientas digitales, plataformas y modelos de negocios para crear una diferenciación competitiva. Sin embargo, a medida que la tecnología aumenta su complejidad, resulta más difícil para los CEO asumir un rol directo en el liderazgo de iniciativas transformacionales. Entonces, ¿qué debe hacer un CEO?

Estudios de Deloitte a nivel global muestran que el papel del director ejecutivo puede cambiar bastante según el nivel de ambición para la trasformación digital y el grado de preparación de la organización para implementarla. Sin embargo, existe un conjunto de principios comunes que pueden ayudar a los CEO a aumentar las probabilidades de obtener los resultados que desean..

Definir una ambición clara para la trasformación

La transformación digital puede implicar múltiples iniciativas de utilización de nuevas herramientas, por ejemplo, la implementación de un nuevo sistema ERP, la migración a la nube para comenzar a aprovechar la inteligencia artificial (IA) o el desarrollo de nuevas aplicaciones móviles orientadas al cliente. La ambición del CEO para una transformación digital debe ir mucho más allá de implementar nuevas herramientas digitales y debe articular en forma clara cómo va a agregar valor real para la organización. Por lo tanto, las primeras preguntas que debe responder el CEO son: ¿Cuál es nuestra ambición? ¿Qué nivel de transformación digital buscamos alcanzar?

Para ayudar a los CEO en esta reflexión, en Deloitte hemos identificado cinco niveles de ambición para la transformación digital, que van desde la digitalización de procesos y datos, pasando por el desarrollo de nuevos productos, hasta una transformación completa del modelo de negocios.

Independientemente de si el CEO está involucrado directamente o no en las iniciativas de transformación digital, debe ofrecer una visión singular y global que sirva como guía para el equipo ejecutivo y toda la organización. Esta visión debe articular claramente “el porqué” de la transformación y un plan maestro de “cómo” se espera que la organización cree valor y ventaja competitiva.

Nuestra experiencia muestra que las organizaciones no necesariamente deben enfocarse en un único nivel de transformación a la vez ni avanzar secuencialmente en los distintos niveles. En cambio, es viable que una organización gestione múltiples iniciativas que involucren varios niveles de transformación en simultáneo. Por ejemplo, para desarrollar nuevos productos digitales para sus clientes, una organización podría necesitar digitalizar procesos en el back office, para establecer una infraestructura habilitadora.

Nuestros estudios también revelan que muchas veces el nivel de ambición de la mayoría de los directores ejecutivos no es el suficiente para lograr una transformación real. Muchas empresas, luego de cruzar la línea de meta trazada en su camino de transformación digital, descubrieron que el resultado de esos esfuerzos los mantuvo al ritmo de los cambios del sector, pero no lograron crear una ventaja diferenciadora. Si bien puede parecer extremadamente desafiante, la mayoría de las organizaciones podrían beneficiarse de apuntar uno o dos niveles más alto.

Evaluar el nivel de preparación para la transformación

Cuando la ambición para la transformación digital de una empresa no coincide con su nivel de preparación y capacidades (madurez digital), el trabajo del CEO es cerrar esa brecha. Para lograrlo, el primer paso es evaluar el nivel actual de preparación organizacional para el cambio. La preparación organizacional debe considerar cuatro dimensiones centrales, en forma coherente e integrada:

Liderazgo. Los directores ejecutivos deben lograr que su equipo ejecutivo, a nivel individual y colectivo, esté motivado y tenga las capacidades para ejecutar la visión.

Cultura. La cultura organizacional puede ser una barrera potencial para la transformación. Formas de trabajo burocráticas y reactivas, así como aversión al riesgo, pueden representar una barrera para los niveles de colaboración y aprendizaje continuo necesarios para una transformación digital.

Estructura. Si la organización aspira a operar de manera diferente, seguramente la estructura organizacional deba ser diferente. Los directores ejecutivos a menudo necesitarán liderar iniciativas para revisar temas como la organización de los equipos, nuevos roles, incentivos y estrategias para aumentar la agilidad de los equipos de trabajo.

Capacidades organizacionales. Los directores ejecutivos deben equipar a su organización con algunas capacidades clave para operar en un mundo digital, incluyendo agilidad organizacional, escalabilidad, estabilidad y opcionalidad.

• Agilidad: la capacidad de la organización de pivotar cuando las circunstancias ameritan un cambio significativo en la dirección.
• Escalabilidad: la capacidad de manejar un aumento o disminución imprevisto en la demanda por muchos múltiplos durante un período corto.
• Estabilidad: la capacidad de mantener la excelencia operativa y una orientación a los resultados, incluso mientras pivota con agilidad y escala rápidamente.
• Opcionalidad: la integración de nuevas capacidades, a menudo de socios externos, para volverse rápidamente más ágil, escalable y estable.

En síntesis, uno de los roles cruciales del CEO para liderar a través de un ambiente de negocios en disrupción es estar por delante de la organización y ser más ambicioso que el resto en cuanto a “lo que es posible” realizar. El CEO debe liderar para construir una mejor organización para que esta pueda seguir evolucionando y la transformación digital es una forma de lograrlo.