¿Con fue lo que motivó la creación de la diaria en 2006?

El nacimiento de la diaria tiene que ver con dos factores: por un lado, un momento político particular (el Frente Amplio había asumido la presidencia, por primera vez, en marzo de 2005, un año antes), y, por otro, la convicción de un grupo de personas, entre ellos quienes fundamos el diario, de que en Uruguay había espacio para un nuevo emprendimiento periodístico que le tomara el pulso a dicho cambio de época. Aquello, que en un principio fue algo más parecido a “reflejos de lectores atentos con ciertos rasgos comunes”, sería luego una clave interpretativa importante para seguir monitoreando las necesidades de nuestra audiencia (o comunidad de lectores).

¿Qué lo diferencia de otros diarios uruguayos?

El modelo de suscripción y la distribución a domicilio son dos sellos de identidad que han sido clave para nuestro modelo de negocio. Ambos factores incidieron incluso en aspectos editoriales: por ejemplo, nuestra propuesta de tapa nunca tuvo que competir en los quioscos con el resto de los medios y eso permitió diseñarla más acorde a las necesidades del lector que recibe el diario en su casa. En general, tener más información sobre los suscriptores y sus necesidades (hacemos encuestas regulares) ha sido un insumo importante para elaborar nuestros contenidos.

¿Por qué surgió con la forma de cooperativa?

Desde el punto de vista formal, somos cooperativa desde 2009. Fue un proceso bastante natural, que se explica por el propio origen del diario: un grupo de personas con inquietudes comunes que se junta atrás de un mismo objetivo. El hecho de que la mayoría de las decisiones se hayan tomado colectivamente —hasta el nombre del diario surgió de una votación— determinó la figura legal que finalmente adoptamos.

Apostaron desde el comienzo por la suscripción digital, ¿por qué?

La apuesta por la suscripción digital es más reciente, pero el diario nació con un modelo de negocio sustentado en la suscripción. De hecho, el primer número les llegó a 1000 personas que se habían suscripto antes de salir a la calle. Creo que la opción de la suscripción como base del modelo de negocio tiene que ver con necesidad vital: una propuesta como la nuestra nunca habría prosperado con las reglas de juego del sistema de distribución de diarios y revistas en Uruguay. Ante eso, montamos nuestro propio sistema, y por suerte funcionó.

¿Con qué desafíos se encontraron a la hora de sumar suscriptores nuevos?

En los primeros tiempos logramos fidelizar un tipo de lectores que, en cierta medida, eran más o menos parecidos a quienes hacíamos el diario. A partir de eso, el desafío permanente ha sido el de sumar nuevos lectores ya no tan parecidos a nosotros, y, además, hacerlo sin defraudar al núcleo duro original, que afortunadamente con el tiempo se fue convirtiendo en algo más grande y heterogéneo. Pero siempre nos movimos entre ese equilibrio.

Más recientemente, hemos logrado incorporar nuevos lectores a través de los verticales o emergentes, que son propuestas editoriales dirigidas a comunidades específicas (La Diaria Educación, La Diaria Salud, La Diaria Ciencia, La Diaria Trabajo), que ingresan a la comunidad la diaria desde estos intereses particulares. En todos los casos, volviendo a la pregunta, el mayor desafío es apostar a hacer cosas diferentes para captar nuevos lectores y que eso se acople al espíritu de nuestra propuesta editorial.

¿Considerás que la diaria es un diario de nicho?

No creo que sea un diario de nicho; por el contrario, siempre hemos buscado la centralidad, en todo lo que hacemos. Actualmente somos el segundo diario más vendido del país y los principales planes que tenemos para el futuro apuntan a llegar a audiencias más amplias y diversas.

¿Cuál es el modelo de negocio en la actualidad y cómo creés que evolucionará en los próximos años?

Nuestro modelo depende básicamente de las suscripciones y de la consolidación de una comunidad de lectores. Actualmente son 12 507 las personas que compran alguno de nuestros productos periodísticos. El 81 % de nuestro presupuesto se sustenta en los ingresos por suscripciones, y el objetivo estratégico sigue siendo que el 100 % de nuestro trabajo sea financiado por quienes lo leen, y que los ingresos por publicidad se destinen al desarrollo de nuevos proyectos periodísticos. Respecto al futuro, creo que las exitosas reinvenciones de The New York Times y de The Washington Post, basadas en la suscripción digital, dan pistas acerca de lo que puede pasar suceder en el mercado hispanohablante en los próximos años.