Frigorífico Modelo es la empresa fundacional de la familia empresaria. Con el paso de los años se han diversificado dentro del sector y en otros rubros. ¿A qué responde la diversificación?

La empresa nació en 1929 de la mano de mi bisabuelo. Este año cumplimos 90 años. Es una empresa familiar, pero cotiza en bolsa, lo cual es un poco extraño. Mi bisabuelo empezó vendiendo acciones para construir lo que sería la primera cámara de frío y para producir el hielo, que fueron los dos rubros principales para el nacimiento de la empresa. Era una idea bastante revolucionaria para ese entonces, y ese negocio inicial sigue siendo de los más importantes.

Hoy en día, en el rubro de cámaras frigoríficas que dio origen a la empresa tenemos un tamaño considerable. Siempre trato de explicar su tamaño en cantidad de contenedores: actualmente podemos almacenar el equivalente a 1500 contenedores de 40 pies en congelado y refrigerado. Es un volumen importante.

Nuestro modelo de negocio responde a la visión del fundador de tratar de tener huevos repartidos en diferentes canastas. Uruguay ha atravesado muchas crisis y, a través de las diferentes situaciones económicas, en algunos rubros nos ha ido mejor que en otros. La forma que encontramos para ponerle más patas a la mesa fue crear diferentes divisiones. Eso sigue hasta hoy, aunque hay divisiones que han cambiado por la dinámica económica, y hay sectores que dejaron de ser atractivos para nosotros. En esos casos, los hemos sustituido por otros.

Hoy en día la empresa tiene cuatro divisiones en Uruguay, que son las más importantes, y dos en Paraguay. Uno de los servicios que ofrecemos son las cámaras para congelados y refrigerados. El negocio no es solo proveer el espacio dentro de la cámara, sino también la logística que implica desde que viene el camión hasta que se exporta o se consume localmente. También tenemos una división agropecuaria, que se dedica a explotar una importante cantidad de hectáreas de campo en el norte y centro del país, donde somos reconocidos por nuestro rodeo Angus. Además tenemos los jugos Dairyco y el Hielo Modelo,  que son los únicos bienes de consumo masivo que ofrecemos hoy.

Finalmente, tenemos el último gran desafío, que fue la construcción del polo logístico Polo Oeste. En ese caso, nos asociamos con otra empresa familiar —la empresa belga Katoen Natie—, que en Uruguay es conocida por el negocio portuario. A nivel mundial es más conocida por ofrecer servicios de Operaciones y Logística, especialmente en Europa, donde tienen varios millones de metros construidos.

Empezamos con ese desafío en 2012 y es el sector que más ha crecido en los últimos tiempos. Comenzamos tímidamente con un galpón y hoy tenemos 100 000 m² cubiertos. Ya tenemos a muchas empresas referentes del mercado—tanto multinacionales como nacionales— que operan con nosotros en una modalidad de alquiler y, en algunos casos, les damos la operación.

Después, a raíz del conocimiento que tenemos del negocio agropecuario en Uruguay, surgió la idea de explorar en Paraguay. Vimos una oportunidad y desembarcamos ahí junto con Katoen Natie en 2014. Adquirimos un predio de 16 000 hectáreas en el Chaco y lo estamos explotando desde el entonces. Luego empezamos a ver que nuestro rubro principal, que son las cámaras de frío, no estaba explotado en Paraguay. Entonces pusimos un piecito también con la parte de frío y construimos una planta para almacenar productos  congelados y refrigerados, que están operativas desde febrero de este año.

Son una empresa familiar que actualmente tiene a la cuarta generación tomando decisiones. ¿Cuáles son las claves para crear una cultura familiar empresaria que pase de generación en generación?

Hay algunos puntos que fueron impuestos por la tercera generación que marcan un poco la pauta. Una de ellas es un protocolo familiar que escribieron, en el que dejaron algunas reglas de oro. Una de ellas es que a los 65 años ellos mismos se tienen que retirar de la diaria, y a los 70 años del directorio. El año pasado mi padre fue el primero en retirarse del directorio, después de 47 años de trabajo en la empresa y de 41 años como presidente. En los próximos dos o tres años, mis dos tíos, que están en el directorio, también se van a retirar.

Por otro lado, el directorio está conformado por cinco directores, dentro de los cuales hay dos que no son familiares. Siempre tenemos dos externos que ofrecen una visión “no contaminada”, algo que aporta mucho al equilibrio de las decisiones. Otra regla es que, para entrar a trabajar en la empresa, tenés que haber trabajado en otra empresa antes y te tiene que haber ido bien. Además, tenés que ser profesional y tener un MBA. Es decir, son varios requisitos para entrar. Nosotros los hemos cumplido prácticamente todos, y no digo que dé garantías, pero ayuda.

Hay que entender que no todos van a tener lugar en la empresa familiar, algunos sí y otros no. De repente, por no tener un puesto vacante, te podés perder de algún familiar que engancha en otra empresa, pero son cosas que pasan. No está en la cabeza de nadie crear un puesto para no perderse a fulano porque sea de la familia. Eso es algo que permea hacia abajo, y por lo menos ayuda a que no haya pensamientos del tipo: “Este entró porque es el hijo de”. Si entró es porque se precisaba. En mi caso, por ejemplo, antes de empezar a trabajar fui a una selección de personal. Tuve una entrevista con un psicólogo y hubo partes externas que avalaron mi contratación. Es algo positivo ante la mirada de otros dentro de la empresa.

Actualmente, de la cuarta generación estamos mi hermano, mi primo y yo. Siento que ser parte de la empresa se dio de modo totalmente natural. No significó un esfuerzo de mi parte, ni creo que haya significado un esfuerzo por parte de mi hermano o de mi primo, que somos los tres que estamos full-time. En ningún momento lo sentí como una carga.

Hay ciertas cosas que creo que ayudan a que esto suceda. Si bien yo no trabajé en la empresa desde joven, me acuerdo de ir habitualmente, de ir al campo, de hacer algunas pasantías, y de trabajar en el verano. Ese tipo de cosas sí pasaron, pero no fueron imposiciones. Nos hicieron querer a la empresa desde jóvenes.

Para mí, el mayor orgullo es poder decir que trabajo donde trabajo, y que todos nos reconozcan como una empresa seria, que ha transitado un camino largo, y que ha cumplido con todas sus obligaciones. Eso es muy gratificante. Es muy lindo cuando negocias con un proveedor o con un cliente y sentís que hay respeto mutuo. Hay un espacio ganado en cuanto a la trayectoria de la empresa, y eso facilita las cosas.

¿Qué desafíos se presentan a la hora de gestionar una empresa familiar?

Hay desafíos todo el tiempo, como en cualquier empresa. Pero lo que más veo son muchas fortalezas. Creo que hay muchos puntos a favor en las empresas familiares en comparación con otros tipos de empresa. Está el sentido de pertenencia, porque, al sentirse todos muy involucrados, cuando hay un desafío todos cinchan para el mismo lado. Hay un compromiso mayor. La toma de decisiones es mucho más rápida que en una multinacional, donde tenés la dirección en otro lugar y tenés que reportar a ellos.

En una empresa familiar te ves todos los días y tenés una agilidad mucho mayor. Lo mismo sucede frente a algún problema de un empleado de la empresa que necesita apoyo. Si hay un problema, nos sentamos unos minutos y se soluciona. Las personas sienten esa contención y creo que eso también genera un compromiso mayor de parte de los miembros de la empresa que no son parte de la familia.

Más allá de eso, creo que el desafío más grande es mantener la unión. A veces hay que postergar discusiones o tratar temas con mucha delicadeza para que la otra parte—que sabés que no está de acuerdo— lo tome a bien y así evitar un roce o una fricción en la relación familiar. Esos temas llevan mucho tiempo para nosotros, mientras que en otro tipo de empresa de repente se solucionan a los bifes en dos minutos. Quedarán las heridas que tengan que quedar y listo. Para nosotros hay temas que son de largo tratamiento para no herir las sensibilidades dentro de la familia. Hay que entender al otro —que puede ser un padre, un tío, un hermano o un primo—, y aceptar cómo es. Dentro de la empresa familiar esa dinámica es de todos los días. Obviamente, nos enojamos como se enoja cualquiera, pero siempre con respeto y altura, con mayores cuidados que en otros ambientes. Es fundamental porque esa es la base. Si las cabezas están peleadas, eso corre hacia abajo como una catarata y se empiezan a generar dinámicas de bandos. En nuestro caso, tenemos mucho cuidado de que eso no suceda.

¿Qué aspectos considerás que son los que más hay que cuidar en el gobierno de la EF para que sea perdurable en el tiempo?

Aunque vivimos en tiempos en los que cambia todo muy rápido, y es cierto que no podemos trabajar de la misma forma que veníamos trabajando antes, considero que el respeto hacia las generaciones que nos anteceden es muy importante.

A veces no es sencillo trasladar cómo estás manejando las situaciones y lograr que estén de acuerdo las generaciones anteriores, porque ellos estaban habituados a trabajar de otra forma. Y a nosotros nos tocó un mundo donde tomabas un empleado un lunes y quizá el martes renunciaba. Hay cuestiones como la rotación de personal de 2008 a 2015, que fue tremenda, así como la falta de actitud hacia el trabajo y la educación, que son temas inherentes de la sociedad actual. Hay que idear estrategias para manejar estas realidades y que no afecten de forma negativa al funcionamiento de la empresa, o que afecten lo menos posible. Son cosas que no pasaban 20 años atrás.

En el cambio de generaciones, en el que uno va soltando la gestión más diaria, puede pasar que te digan: “Yo lo hubiera hecho de tal forma”. Pero hay que tomarlo bien, si lo dice es porque tiene muchísimos años de experiencia. Seguramente hay cosas que hay que tomar como válidas y otras cosas que no. Ni es del todo incorrecto lo que te dice la otra generación ni es la verdad absoluta. En ese mix creo que salen cosas buenas y se da un traspaso de información entre generaciones, que es muy positivo. Como dijo una vez mi tío Hugo: “Hay que juntar canas con ganas”. Ellos ponen las canas y nosotros ponemos las ganas. Uno está habituado a ver en otras empresas ese cortocircuito permanente y es donde se dan las rupturas. En esa gimnasia, esa ruptura en la relación es muy difícil de recuperar.