La situación que estamos atravesando globalmente es una oportunidad para poner a prueba los marcos conceptuales y herramientas que la academia aporta en las disciplinas afines a las escuelas de negocios. En particular, en este artículo quiero referirme a la sinergia y complementariedad de tres conceptos que forman un poderoso tridente, sobre el cual venimos insistiendo en nuestros cursos y en la práctica consultiva: las capacidades de innovación, la transformación digital y la agilidad.

Innovación

De cara al COVID-19, las empresas están poniendo en marcha medidas inéditas, en ámbitos tan diversos como la organización de equipos, uso de tecnología, manejo financiero, logística y gestión del personal. Sin duda estamos afrontando “un problema inédito”, y muchas de las respuestas tienen un componente de “novedad” importante, a nivel de la naturaleza de la solución o de su profundidad. Estas reacciones, de ser rápidas y acertadas, “crean mucho valor” para la organización, que no lucirá al comparar con la línea base del año, pero sin duda hará una gran diferencia contra lo que sucedería si la respuesta es timorata o tardía.

Por otro lado, toda esta generación de respuestas se da en un fuerte “contexto de incertidumbre”. ¿Cuánto durará el cierre de fronteras y con qué países? ¿Cuándo se recomendará volver a los lugares de trabajo? ¿Cuánto negocio habré perdido al cabo del año? ¿Cuánto se aplazarán mis cobranzas? ¿Qué laxitud permitirá el Estado en el cumplimiento de las obligaciones? Los fragmentos entrecomillados hasta aquí conforman exactamente la definición de innovación que aplicamos en nuestros cursos: “la introducción de soluciones inéditas a problemas conocidos o inéditos, con una razonable expectativa de creación de valor y un cierto grado de incertidumbre”.

Naturalmente, entonces, aquellas organizaciones con capacidades para gestionar la innovación están mejor preparadas para afrontar una crisis de esta naturaleza. Por otra parte, esta situación nos hace reflexionar sobre el valor de dichas capacidades, más allá de su aplicación para lo que normalmente tildaríamos como innovación.

Transformación digital

El teletrabajo explotó mundialmente en estas semanas a raíz de las medidas de aislamiento social. Esto ha ocasionado un esfuerzo inusitado de aplicación de tecnología. La primera respuesta, la más obvia, pasa por tratar de “hacer tanto como se pueda de lo habitual, pero a distancia”. Hemos visto que el primer esfuerzo fue —lógicamente— el despliegue de plataformas como Zoom, Microsoft Teams o Hangouts para lograr conexión entre grupos de personas (videoconferencia), dotar a los colaboradores de los implementos necesarios en sus domicilios y habilitar los mecanismos de acceso remoto a los sistemas corporativos.

Las pequeñas y medianas empresas han sufrido particularmente este proceso, pues las corporaciones ya disponían de soluciones parciales o totales para estas cuestiones. Pasado el esfuerzo inicial de “conectarse”, el siguiente desafío es cómo organizarse para sostener la operativa tanto como sea posible con una presencia física reducida o nula. Por ejemplo, los directores se preguntan, ¿cómo seguir al tanto de lo que se hace y lo que no? ¿Cómo tener a mano la información necesaria para tomar decisiones con la velocidad que se necesita ahora? ¿Cómo mantener bajo control las prioridades y los avances de los proyectos? Y, para los colaboradores en general, ¿cómo evitar la sensación abrumadora de tener 20 conversaciones en paralelo, que se extienden durante toda la jornada? Claramente no se trata de “hacer lo mismo a través de una pantalla”, sino que es menester introducir cambios en las prácticas cotidianas que pueden apoyarse con uso adecuado de algunos productos tecnológicos. Este proceso tiene mucha relación con la transformación digital, entendida como “el proceso a través del cual las organizaciones incoporan en la formulación de sus niveles estratégico y operativo todas las posiblidades que brindan las tecnologías de la información, en forma sostenida”.

Es interesante notar que esta coyuntura ha obligado a las empresas a dar pasos en una digitalización que, de algún modo, se sabía que llegaría, pero que quizá no era vista con urgencia; en otras palabras, se volvió imperioso hacer ya lo que era “importante pero no urgente”. Asesorarse para aprovechar este esfuerzo y hacerlo en la buena dirección es algo que podrá dar una ventaja una vez que superemos este trago amargo y entremos en la era de la nueva normalidad pos-COVID-19.

Agilidad

Las respuestas necesarias durante esta crisis deben formularse en un contexto cambiante, no solo en términos de expectativas de duración, sino en frentes tan diversos como la normativa, acciones de clientes y proveedores o respuesta de los colaboradores propios. La urgencia hace preferible la rápida actuación y el ajustre paulatino de las soluciones por sobre la cuidadosa planificación de los pasos a seguir; por ejemplo, ya veremos si comprar un mes de 10 licencias de acceso de una solución de videoconferencia es la cantidad adecuada, la herramienta más práctica o si la estamos utilizando del mejor modo.

Como ya mencioné, para poder trabajar en forma remota es conveniente ajustar las estructuras y prácticas organizacionales, lo que pone a prueba las capacidades de autoorganización y flexibilidad de los equipos de trabajo. Todo lo aquí citado es central a lo que se entiende por filosofía Agile o agilidad empresarial, término que refiere tanto a un conjunto de metodologías de gestión de proyectos que comparten ciertos principios fundamentales, como a esquemas de estructuración de organizaciones que potencian al máximo la aplicación de dichos principios.

Por un lado, las organizaciones que ya tenían experiencia Agile llegan mejor paradas a afrontar esta crisis. Por otro lado, todas están —con mayor o menor extensión y grado de conciencia— poniendo en práctica acciones en forma consistente con la agilidad. Este contexto brinda así una oportunidad muy valiosa para introducirse o profundizar en la agilidad. A este respecto, debe considerarse que la dificultad más habitual radica en la adaptación al cambio en varios niveles que requiere de los colaboradores (funciones, alcance de responsabilidades, jerarquía, trabajo colaborativo, gestión por microresultados). Este tipo de crisis son oportunidades de oro para impulsar estos cambios, siempre que la organización cuente con liderazgos claros, personas a quienes todos mirarán para ver “cómo salvamos el barco”.

Cuando baje el agua

Una afirmación muy repetida por estos días es que el mundo no será el mismo una vez superada esta pandemia. Creo que esto efectivamente es así. Este cambio será explotado para introducir una ola de innovaciones. A este respecto, tengamos presente a Peter Drucker, según quien “la enorme mayoría de las innovaciones proceden de identificar y explotar cambios”. De hecho, podemos hacer un breve repaso a partir de su esquema de las siete fuentes de oportunidades para la innovación.

1. Sucesos inesperados. Vaya si lo es el COVID-19. Y a partir de las reacciones más o menos exitosas se harán patentes una serie de falencias o fortalezas para explotar de nuestros sistemas sanitarios, sociales, logísticos, etc., que posiblemente no teníamos presentes.
2. Aquí también se están visulmbrando eslabones en cadenas de valor cuyo aporte no está en consonancia con el esfuerzo que involucran. Ver en particular el ejemplo mencionado más abajo.
3. Necesidades de proceso. No es necesario extenderse aquí; han surgido en estos días múltiples iniciativas orientadas a paliar carencias de procesos vitales para esta coyuntura, pero que también serán muy útiles una vez superada.
4. Cambios en un sector. Más allá de las medidas de apoyo, es de esperar que desaparezcan o se resientan notoriamente muchos jugadores pequeños o con escasas “espaldas” en casi todos los sectores de actividad, llevando a una contracción a corto plazo, que los dejará más concentrados; así como en algunos (notoriamente los tecnológicos) se potenciará la demanda de servicios.
5. Cambios en la población. Hay países y zonas que están sintiendo en forma mucho más profunda la crisis, con diferentes impactos en la dimensión socioeconómica.
6. Cambios en la percepción. Ya se están procesando cambios en lo que las personas consideran importante en sus vidas cotidianas (y añoran), también a nivel de las capacidades como sociedad de brindar respuestas a “nivel nación” y la globalidad de los efectos de nuestras acciones.
7. Nuevos conocimientos. Dos ejemplos aquí son las innovaciones que vendrán de la mano de la investigación sobre cómo diagnosticar y tratar este virus, así como el conocimiento científico generado acerca del comportamiento de distintas comunidades y la influencia de los medios y redes sociales ante fenómenos de impacto global de esta naturaleza.

Un ejemplo de cambios esperables está en el “teletrabajo residual”[1]. La experiencia en curso servirá para saber de primera mano cuánto y qué tipo de trabajo puede realizarse en forma remota. Mi expectativa es que la percepción general será que, en muchos casos, es posible hacer bastante de lo que la intuición de los mandos indicaba; y esto naturalemente no lo sabrán solo ellos, sino también los propios colaboradores. Por otro lado, fuerza a experimentar algunas ventajas, como la menor interacción con el tráfico vehicular y la eliminación de los tiempos de traslado, cuya renuncia total generará mucha resistencia una vez “degustadas”.

En esta línea de pensamiento, podemos especular sobre una serie de consecuencias. En muchos sectores aumentará la cantidad de personal-hora que harán trabajo remoto; aumentarán las habilidades tecnológicas promedio del personal; florecerán los co-work barriales, como medio para posibilitar el ir al trabajo a pie en pocos minutos, sin estar todo el día recluido y pudiendo interactuar en forma presencial con otras personas; de la mano de esto, las empresas reacondicionarán sus oficinas para un modelo más móvil, de espacios más confortables para reuniones ad hoc.

Sé que todo esto es más fácil de decir que de hacer y que en estos días seguramente usted esté desbordado por tener que atender a todo tipo de situaciones emergentes; pero realmente vale la pena dedicar algunos minutos a pensar posibles escenarios futuros, imaginar cómo se podrían explotar las capacidades que se están entrenando a la fuerza y los talentos que cobran notoriedad. Y, sobre todo, dejar que dichos escenarios influyan en la toma de decisiones “de urgencia”, de forma que los grandes esfuerzos hechos ahora en “en modo supervivencia” apalanquen también al futuro crecimiento de nuestros negocios.

[1] Agradezco al Ing. Felipe Stanham, quien me sugirió este caso en el curso de una charla sobre estos asuntos.