En un entorno en el que la única constante es el cambio, los medios se replantean el modelo de negocio y buscan ampliar sus fuentes de ingresos. Son muchos los ejemplos de medios de prensa que han pasado parte o todos sus contenidos online a diversos tipos de muros de pago. Algunos de ellos son The Washington Post, The Economist, Wired, Vanity Fair, Le Monde, The Telegraph, Le Figaro, Financial Times, La Stampa, Corriere della Sera, Bild, Los Angeles Times, The Boston Globe, The Wall Street Journal y De Correspondent.

El muro de pago o paywall, que impide el acceso a aquellos que no sean suscriptores online del medio (por ejemplo, el Financial Times), ha inspirado alternativas menos duras, o porosas, en inglés, metered paywall (por ejemplo, The New York Times), que define un máximo de noticias de acceso libre y cobra a partir de pasado el tope. Existe también un modelo freemium, que permite el acceso libre a algunos contenidos, pero no a todos (por ejemplo, La Stampa). Hay medios que apuestan por generar una comunidad de socios o miembros para solventarse, como es el caso de The Guardian, que ha recibido aportaciones económicas de más de 800 000 lectores —pasando a ser mayores los ingresos por los lectores que por los avisos publicitarios—.

¿Por qué todos los medios de prensa online siguen el mismo camino? Una posible respuesta es que hay intermediarios que se quedan con el pedazo más grande de la torta de ganancias de la publicidad digital. Y los protagonistas de la fiesta son Google y Facebook. La consultora eMarketer^[1] publicó que en 2018 ambas compañías alcanzaron el 52 % de las inversiones publicitarias digitales en EE. UU.

Según la publicación Journalism, Media and Technology Trends and Predictons 2019[2] del Instituto Reuters y de la Universidad de Oxford, aunque la publicidad digital aún sigue creciendo rápidamente, muy poco llega al bolsillo de los editores de los medios debido a que los gigantes tecnológicos pueden identificar las audiencias de forma más eficiente, a gran escala y tienen un volumen suficiente para ofrecer tarifas bajas.

Un caso de éxito

Casi el 60 % de los ingresos totales de The New York Times en 2018 –USD 1042,6 millones– correspondió a las suscripciones impresas y digitales, y solo el 31,9 % de los anunciantes de la versión papel y de la web.
The New York Times tenía 4,3 millones de suscriptores a fines de 2018. La mayoría, unos 3,36 millones, son suscriptores digitales que pagan por acceder online, y sin restricciones, a los contenidos del diario, a los crucigramas digitales y a la página de recetas Cooking. Los suscriptores del papel son menos de un millón. Y tan solo en el último trimestre de 2018 ganó 265 000 nuevos suscriptores digitales.

¿Cuál es la fórmula para conseguir estos resultados? Hay varios drivers. Uno es la gran apuesta por el periodismo de calidad y con diferencial respecto a la competencia. The New York Times tiene una redacción unificada que no distingue entre papel y digital, conformada por 1600 profesionales. Hoy en día tiene la mayor cantidad de colaboradores de su historia. Con un equipo de estas dimensiones, el diario apuesta por ofrecer información de alta calidad y no se detiene en la cantidad de noticias.

Otro driver es la clara orientación al lector que tienen todos sus productos periodísticos. El principal objetivo del diario es aumentar el engagement de las notas, para que los lectores se suscriban. Para lograrlo apostaron por unas 55 newsletters que reciben más de 14 millones de usuarios y por los podcasts. Tanto las newsletters como los podcasts son formatos periodísticos que conectan profundamente con la audiencia y ayudan a fidelizarla.

Por su fuerte orientación al lector, The New York Times también cuenta con un Reader Center. Se trata de un equipo de la redacción centrado en atender las peticiones y comentarios de los lectores y en fomentar su participación. En un año, el Reader Center solicitó en más de 600 ocasiones a los lectores que aportaran testimonios sobre temas que estaba cubriendo el diario.

La apuesta por un periodismo cada vez más visual —con videos, interactivos, gráficos, especiales, multimedia, etc.— y el fomento de la innovación en el producto periodístico son otras de las claves que marcan el éxito de The New York Times.

El camino marcado por The New York Times y la experiencia de otros medios —que desde hace años ofrecen contenidos digitales por suscripción— es el norte que los diarios uruguayos están siguiendo en su camino por equilibrar la balanza.

Otras tendencias

El informe Journalism, Media and Technology Trends and Predictons 2019 recoge de su encuesta a líderes digitales que los editores este año buscan diversificarse fuera de Facebook, hacia otras plataformas. Google sigue siendo el principal para la mayoría, y más de ocho de cada diez (87 %) dicen que será «muy» o «extremadamente importante». Pero los editores están mirando nuevamente a YouTube, a Instagram y a Twitter en su afán de llegar a nuevas audiencias.

Apple News (43 %) es considerado ahora tan importante como Facebook, con algunos editores que informan aumentos bruscos en el tráfico.

Las publicaciones con base en suscripciones están considerando cada vez más a las redes sociales como un canal de comercialización y adquisición, y no como un lugar para atraer a los usuarios con contenido. Otros están priorizando los canales en función del potencial de monetización, lo que puede explicar por qué YouTube también tiene un buen puntaje en la encuesta. Pero las respuestas detalladas también son un recordatorio de que no existe un enfoque único para todos. Las revistas siguen encontrando valor en Instagram y Snapchat, mientras que los proveedores de noticias locales aún consideran que las redes sociales son fundamentales para la referencia de tráfico y para el engagement.

El formato de historias efímeras ha existido durante algunos años, pero Facebook dice que las historias superarán a los feeds como la principal forma en que las personas compartirán sus contenidos con amigos este año. 25 historias son utilizadas diariamente por 150 millones de personas en Facebook, 190 millones en Snapchat y 300 millones en Instagram. El estado de WhatsApp también es un formato de historia, Netflix (vistas previas de películas) y YouTube han estado experimentando con historias.

Muchos editores se han centrado cada vez más en las historias de Instagram. The Guardian, que tiene 1,2 millones de seguidores en Instagram, ha desarrollado una serie de historias recurrentes que incluyen Fake or For Real, que explora una historia falsa antes de desacreditarla, y Brexit Bites, que resume y explica los últimos desarrollos en formato de historia.

Según el Instituto Reuters y la Universidad de Oxford, este será un año crítico tanto para los editores como para las plataformas en términos de la reconstrucción de la confianza y la credibilidad después de años de descrédito en torno a la calidad, la privacidad y la experiencia del usuario. Una serie de fundamentos están comenzando a cambiar y serán mucho más claros a finales de 2019.

Las suscripciones y las membresías son la prioridad clave para el futuro de la industria de los medios.

En la publicación Journalism, Media and Technology Trends and Predictons 2019, del Instituto Reuters y de la Universidad de Oxford, se presentan los resultados de una encuesta a 200 editores, CEO y líderes digitales de los medios más reconocidos del mundo. Para ellos las principales fuentes de ingresos en 2019 serán:

[1] Digital Display Advertising 2019, por Lauren Fisher, 22 de enero de 2019, eMarketer

[2] Journalism, Media and Technology Trends and Predictons 2019, por Nic Newman, enero 2019, Instituto Reuters y Universidad de Oxford.

Artículo online El viaje de la prensa en busca de un nuevo modelo de negocio, El Mundo, 1 de noviembre de 2018.

Artículo online El NYT muestra el camino, La Vanguardia, 10 de febrero de 2019.

Journalism, Media and Technology Trends and Predictons 2019, Instituto Reuters y Universidad de Oxford, enero 2019.