Revista del IEEM
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Colaboradores: clientes privilegiados

La propuesta de valor de una organización aumenta su efectividad cuando es consistente y no presenta contradicciones entre su realidad interna y lo que pretende brindar a sus clientes.

Esta idea, que parece evidente, no siempre se cumple debido a que, en muchas empresas, la gestión de sus distintos aspectos —producción, marketing, ventas, administración y gestión de personas— no actúan integradamente. La consecuencia es que la realidad que viven los empleados, especialmente quienes tienen contacto directo con los clientes, nada tiene que ver con aquello que la empresa pretende ofrecer al mercado.

Cabe preguntarse, entonces, cómo una persona podría reproducir los valores, estilos y mensajes que su empresa pretende transmitir en su relación con los clientes, cuando ella misma vivencia una realidad alejada u opuesta como integrante.

¿En qué medida alguien que no se siente identificado con su empresa puede ser efectivo en valorar y fidelizar a los clientes? ¿Un empleado que no conoce los productos y servicios de su organización puede ser un buen representante de ellos?  ¿En qué medida las empresas aprovechan el poder (constructivo o destructivo) que tienen sus integrantes en relación con su estrategia de negocios, amplificado en estos últimos años por las redes sociales?

¿En qué medida alguien que no se siente identificado con su empresa puede ser efectivo en valorar y fidelizar a los clientes?

Entre los distintos aspectos de la gestión de personas, hay algunos que impactan más directamente en los aspectos comerciales, incluso sin relacionarse directamente con los clientes. La inducción, la comunicación interna y el clima organizacional, por ejemplo, son merecedores de una especial atención cuando hablamos de impacto en el cliente.

Inducción

El ingreso a una empresa y los primeros días en ella resultan decisivos para el comienzo del vínculo. Estos marcarán, en buena medida, la identificación y compromiso que un integrante desarrolle. El potencial de fidelización temprana que ofrece un adecuado proceso de inducción no siempre es aprovechado por las empresas que, debido a las urgencias con las que se suele contratar, cometen el error de esperar que el nuevo integrante se desempeñe en su puesto desde el primer día de trabajo. En estas urgencias, se pierde la importante oportunidad de un primer encuentro en el cual permitirle conocer la trayectoria de la empresa, los productos o servicios, la manera en que se generan, las personas e instalaciones. En definitiva, darle la bienvenida, así como se haría con un cliente en un local comercial.

El potencial de fidelización temprana que ofrece un adecuado proceso de inducción no siempre es aprovechado por las empresas.

La consecuencia de esta omisión es tener empleados que hablarán en su entorno social de su trabajo, la empresa y sus productos o servicios sin conocerlos o, lo que es peor aún, sintiéndose excluidos, transmitiendo así una mala imagen de la organización.

Comunicación interna 

Los empleados de una empresa son siempre referentes de ella en su entorno social, independientemente del rol que ocupan. El desconocimiento de los productos y servicios, así como la desconexión con la oferta comercial operan de forma negativa cuando estos referentes, frente a una pregunta o comentario de su entorno, responden que no los conocen o con una observación negativa. El desconcierto y la sorpresa de conocer noticias importantes sobre la empresa a través de la prensa, o por medio de publicidad, no colaboran con el compromiso y la adhesión de los empleados. Este impacto se amplifica cuando el empleado se relaciona directamente con los clientes.

Los empleados de una empresa son siempre referentes de ella en su entorno social, independientemente del rol que ocupan.

En los distintos aspectos comerciales e institucionales, la articulación de la comunicación interna y externa requiere un trabajo integrado del equipo gerencial y la evaluación de qué información es necesario transmitir a los empleados y en qué momento, para que se sientan parte y la puedan reproducir adecuadamente.

Clima organizacional 

Siendo el clima la suma de percepciones individuales de los integrantes de una empresa tienen de ella, constituye un aspecto fundamental para la imagen que vuelca al mercado.

Una organización que es percibida por sus integrantes como poco confiable y conflictiva, difícilmente encontrará en ellos a promotores de sus productos y servicios. Asimismo, los problemas en el clima organizacional impactan directamente en la calidad de los procesos, en la productividad y, especialmente, en la experiencia del cliente que, en contacto con los integrantes de una empresa, puede “respirar” el clima organizacional y evaluar su consistencia con los atributos del producto o servicio que ofrece.

La colaboración entre compañeros de trabajo, el vínculo con los supervisores o encargados, la calidad del servicio interno que recibe quien trata con los clientes, la calidad del entorno e insumos con que cuentan los empleados y sus estados de ánimo, son mensajes directos del interior de una empresa a un cliente. Las contradicciones son rápidamente captadas y deterioran la credibilidad de la organización, sus productos y servicios, y, en algunos casos, genera rechazo por los valores contradictorios que transmite.

Una organización que es percibida por sus integrantes como poco confiable y conflictiva, difícilmente encontrará en ellos a promotores de sus productos y servicios.

El conocimiento y cuidado del clima laboral, el análisis detallado de la propuesta de valor interna y para los clientes, y la consistencia entre la experiencia ofrecida a los integrantes y a los clientes resulta necesaria para fortalecer la estrategia de negocio.

Autor

Consultora asociada de Capital Humano en

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