A pesar de los esfuerzos por combatir la desigualdad de género en los puestos de poder, las mujeres todavía están subrepresentadas en la mayoría de los puestos de liderazgo en las organizaciones. ¿A qué se debe?

Las desigualdades de género son multifactoriales y han calado hondo en la sociedad, por eso se habla muchas veces de que son estructurales. Si bien reconocemos los esfuerzos que se hacen desde los sectores privado y público por acelerar este cierre de brechas, los últimos estudios indican que a este paso aún nos faltarían 132 años para cerrar la brecha de género.

Las tareas de cuidados, que caen mayoritariamente en las mujeres, hacen que conciliar la vida laboral y la personal sea un desafío, desafío que muchas veces ni siquiera está planteado en sus pares varones. ¿A cuántos CEO escuchaste contestar la pregunta: “¿Cómo hacés para ser tan exitoso y tener una familia?”? En cambio, parece una pregunta obligatoria para todas las mujeres que consiguen destacarse a nivel profesional.

Las microagresiones —esas pequeñas agresiones en forma de chiste o comentario— que se reiteran en la vida de las mujeres en los diferentes escenarios de la vida cotidiana hacen mella en nuestra autoconfianza y eso, naturalmente, limita nuestra capacidad y proyección en todos los sentidos.

Por otra parte, la política pública debe ayudar, pero al estar subrepresentadas también en esa esfera, nunca es un tema de real prioridad. El cuidado es un desafío para toda la sociedad, no solo para las mujeres. Ya hemos demostrado que las mujeres traemos valor a la mesa, es cuestión de ver cómo lo empujamos.

¿Cómo aplica la perspectiva de género en el career management?

Como aplica a todas las cosas. Las personas vivimos las experiencias —y el career management no es ajeno a eso— según nuestros lentes, que incluyen diferentes dimensiones y privilegios, entre ellos el género.

Un buen ejemplo es la educación. En Uruguay, según datos de OMEU, las mujeres tenemos en promedio dos años más de capacitación que los varones, por otra parte, el 70 % de las personas egresadas de magíster en Uruguay son mujeres, sin embargo, eso no se refleja en el liderazgo de las empresas. Esto está directamente relacionado a tener que demostrar para acceder o crecer profesionalmente —sesgo de desempeño—. Lean in demuestra que mientras que a los varones se los asciende en función de su potencial, a las mujeres se las asciende por demostración de resultados.

Sendos estudios han demostrado —entre ellos McKinsey— que la primera gran diferencia en la carrera se da en el acceso al primer puesto gerencial. Es un fenómeno que se conoce como el de “escaleras rotas”. Ahí es donde la carrera de las mujeres comienza a retrasarse, ya que demoran más que los varones en acceder a ese primer puesto.

Para las mujeres invertir recursos en su educación implica resignar tiempo —que, como dijimos, tenemos menos— e invertir dinero, sin un retorno tan cierto. Pero al mismo tiempo, se trata de una inversión que parece ser un requisito para avanzar a su primer puesto gerencial, mientras que para los hombres ese requisito se suele dar más adelante.

¿Hombres y mujeres gestionan su carrera de manera diferente?

Claro que sí. También en mi experiencia llegan al espacio profesional de forma diferente. Partimos de que, para un mismo trabajo, un varón con solo el 60 % de las aptitudes o requerimientos se va a postular igual, mientras que una mujer va a dudar de hacerlo, incluso teniendo más del 100 % de lo necesario.

Algo similar ocurre al ingresar en una organización. El varón tiende a desarrollar una visión de a dónde quiere llegar en la compañía. Una mujer solo comienza a proyectar eso cuando ya tiene dominados la tarea y el desafío por el cual fue contratada.

Otro tema clave tiene que ver con las tareas de cuidados y la carga mental, el famoso trabajo no remunerado que explica gran parte de la inequidad estructural.

A las mujeres entre los 28 y los 40 años aproximadamente nos acompaña el “fantasma de la maternidad”. Si tenés, a ver si querés más, si no tenés, cuándo vas a tener, si no querés, ¿cambiarás de opinión? Sea cual sea tu decisión o posibilidad, es una dimensión grande que nos acompaña y que necesariamente hace que manejemos nuestro plan de carrera de manera diferente.

La vida organizacional, corporativa, no está diseñada para las mujeres. Por eso BRAVA actúa desde ahí, desde pensar y cocrear organizaciones inclusivas, que desarrollen a las personas detrás del talento, porque si no es talento valiosísimo que las organizaciones pierden, por no poder atender a sus necesidades como segmento.

¿Cómo está cambiando la forma en la que las mujeres gestionan su carrera profesional?

Todo el mundo del trabajo está cambiando. La forma en la que nos relacionamos con el trabajo, las horas que le dedicamos, la modalidad —remota, presencial, híbrida— hace que todas las estructuras sobre las que está construido se pongan en jaque.

El surgimiento de la gig economy hace unos años también cambió este panorama. Eso hace que algunas mujeres tengan más opciones para gestionar su carrera profesional.

Pero nosotras creemos que lo más importante es ayudar a que más mujeres puedan elegir diseñar su carrera profesional. Porque no nos podemos olvidar que eso muchas veces es un lujo que las mujeres ni siquiera podemos darnos, porque primero tenemos que lidiar con una doble jornada laboral, con trabajo no remunerado, con carga mental.

Entonces mi invitación es a parar y diseñar: ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuáles son nuestros “no negociables”? ¿Qué significa éxito para nosotras? ¿Cómo podemos comenzar a construir hoy la vida que queremos para los próximos años? ¿Con qué recursos contamos? Estas preguntas, que a menudo no nos hacemos, nos revelan una cantidad de recursos con los que sí contamos, y sobre los que podemos apalancar esa gestión de nuestra carrera profesional.

La mayor revolución es lograr la suficiente autonomía para poder elegir.