¿Cómo deben evolucionar las estrategias de ventas para adaptarse al cliente B2B del futuro que ya está aquí?

La evolución de las estrategias de ventas debería generar un crecimiento en los resultados. En un mundo tan movilizado por los avances tecnológicos, cada vez más surge la pregunta: ¿qué rol debiera cumplir la tecnología en los procesos de venta B2B? La primera reacción desde el lado de las empresas siempre es desde el back, y no comercial (front), porque los clientes son muy sofisticados, porque las soluciones son muy a medida y su pricing es complicado.

Si respondemos a la pregunta desde el punto de vista de los clientes, las generaciones están cambiando y hay un mayor interés por tener respuestas más rápidas y optimizadas, haciendo la experiencia más sencilla y ágil.

Esto nos lleva a que, si bien dada la naturaleza del negocio es importante y muy valorada la relación con los ejecutivos comerciales, los clientes también precisan tener acceso a información y a gestionar parte de su proceso de compra de forma digital (especialmente aquellas actividades más sencillas y automatizables).

Por esta razón, parte de la evolución implica romper con la perspectiva binaria que entiende la gestión de ventas B2B como una elección entre canales digitales y el trabajo humano, y adoptar una visión más integrada. Esto conlleva repensar el esquema de gestión comercial, centrándose en el viaje del comprador como punto de partida.

En Deloitte Digital llevamos a cabo un estudio para el informe Future of Sales B2B, en el cual contamos con la participación de 100 empresas de software. Los resultados obtenidos nos permitieron identificar una tendencia interesante: aquellas empresas con crecimientos mayores al promedio y costos de ventas inferiores al promedio suelen ofrecer oportunidades de interactuar digitalmente en cada etapa del proceso de compra, desde las más tempranas hasta la posventa.

Además, entre los líderes de mercado observamos una mayor inversión en la selección y desarrollo de roles comerciales. El resultado del enfoque combinado es que los líderes están teniendo tasas de crecimiento casi el doble de altas en comparación con otros vendedores encuestados.

La invitación para las empresas B2B es que respondan estas tres preguntas: ¿Cuáles son nuestros modelos mentales respecto de la adopción de tecnología? ¿Cómo estamos invirtiendo el tiempo de nuestros roles comerciales, y si estas actividades generan valor agregado? ¿Cómo podemos desafiar el statu quo y apostar a una nueva forma de materializar el centro en el cliente?

¿Cuáles son los principales “dolores” que identifican en la consultoría de Sales Excellence, que tiene como fin ayudar a las empresas a mantener su crecimiento y potenciarlo?

En las empresas, ya sea de manera formal o informal, se persiguen ambiciones que luego se traducen en estrategias para alcanzarlas. Una vez que esas estrategias se han definido, es fundamental alinear procesos, personas y tecnología comercial en esa dirección.

Los dolores aparecen cuando se producen quiebres desde los tres frentes, tanto por incumplimiento de metas pasadas, como por dudas sobre el cumplimiento futuro de esas metas.

Estos quiebres, desde una perspectiva de procesos, pueden manifestarse como variaciones significativas de la productividad comercial, inexactitud de los pronósticos comerciales y dificultad para sostener el crecimiento de la productividad.

Desde la perspectiva de las personas, pueden surgir algunos desafíos relacionados tanto con la gestión del talento como con las habilidades comerciales. Algunos ejemplos incluyen: una alta rotación de comercial, un plazo muy largo para lograr el punto de equilibrio entre el costo de venta y las ventas de nuevos comerciales, una falta de sentido de pertenencia y confianza en la propuesta de valor; así como un bajo desarrollo de habilidades consultivas y proactivas (resultando en comerciales reactivos que simplemente reciben pedidos), una capacidad limitada para comunicar el  valor de las soluciones (lo que resulta en peleas por precio) y dificultades para crear propuestas de solución diferenciadoras.

Por último, desde la perspectiva de la tecnología, los quiebres pueden estar por la falta de memoria organizativa en la gestión de los clientes y la pérdida de información detallada sobre su negocio. También puede ser el resultado de una baja apropiación del CRM o la carencia de una metodología que se soporte en él.

¿Qué rol juegan los datos y la tecnología en las estrategias exitosas de ventas?

En lo que refiere a la tecnología para la gestión de las ventas, un CRM resulta una herramienta clave para la planificación, la gestión y el control de la productividad comercial.

El tiempo comercial es el recurso más escaso que generalmente los equipos no pueden darse el lujo de desperdiciar. No podemos gestionar aquello que desconocemos, por lo que tener métricas de nuestro esfuerzo como comerciales resulta clave para entender su efectividad y, por lo tanto, cuál puede ser una planificación realista y adecuada. Esta planificación se extiende también a las cuentas, lo que implica documentar las oportunidades potenciales basadas en el conocimiento del cliente y las personas clave en la cuenta (que se pueden potenciar con una refinada segmentación y el uso de IA).

La gestión implica supervisar tanto la productividad comercial como la evolución del pipeline, lo que nos permite prever posibles incumplimientos y medir la efectividad de las campañas en la generación y desarrollo de oportunidades.

El control se refiere a cómo custodiamos el recorrido planificado del proceso comercial, con el objetivo de garantizar una previsibilidad. Como en toda actividad clave en las empresas, debemos estar atentos a posibles desvíos tanto durante el proceso como en el resultado.

¿Cuál es el factor más importante para el éxito en la mejora de la productividad comercial, independientemente del tamaño de la empresa?

Podríamos sintetizar la productividad comercial como la capacidad de tener una cantidad deseada de oportunidades, de un tamaño promedio, con un ciclo de ventas eficiente y una tasa de conversión que nos permita alcanzar nuestros objetivos comerciales. Para ello, debemos prestar atención a cuatro indicadores clave e identificar las oportunidades de desarrollo y crecimiento.En cuanto a la cantidad de oportunidades, podremos encontrarlas tanto en clientes actuales (profundizando las relaciones), como en nuevos (generando demanda). En el caso de clientes actuales, nos tocará entender el mapa de cargos con los que debemos interactuar para desarrollar nuevas oportunidades y ampliar las conversaciones. Respecto a los clientes nuevos, debemos involucrar al equipo de marketing en la planificación y desarrollo, desde la generación de contenidos hasta la participación en eventos.

En cuanto al tamaño promedio, en la medida en que tenemos más impacto en el cliente y nuestra solución afecta a más cargos, entonces lograremos oportunidades de mayor valor y a la vez más diferenciadas.

En relación al porcentaje de conversión, tenemos que entender las razones por las cuales se nos caen los negocios en las etapas iniciales del proceso comercial, mejorando la calificación de oportunidades y aumentando las chances de ganar negocios.

Finalmente, respecto al tiempo del ciclo, querremos mantener un plan de desarrollo de las oportunidades, en constante conversación con el cliente, para movilizar la oportunidad e involucrarlo. De esta forma, podremos disminuir el tiempo de seguimiento improductivo y la parálisis por análisis en los clientes, ayudándolos a gestionar el riesgo y el retorno de la inversión.

Para implementar este enfoque de productividad, resulta fundamental que, en cada oportunidad, profundicemos en conocer a nuestro cliente, desde su comportamiento, sus tendencias y los desafíos a los que se enfrenta en su vertical y mercados, pasando por las declaraciones estratégicas y el desempeño de la empresa, hasta el mapeo de las personas que la integran. A esto le llamamos inteligencia y debemos ir actualizándolo y complementándolo a lo largo de la relación.

Luego, debemos identificar tanto los quiebres positivos (enfocados en las aspiraciones y estrategias) como los negativos (problemas, incumplimientos) de las personas que utilizarán la visión que construimos y de las que pueden influenciar o tomar la decisión, que es con quienes entablaremos relación.

Lo siguiente es poner foco en el valor que generamos para el cliente, tanto para las personas que participan de la decisión como para la organización en su conjunto.

Finalmente, tendremos que definir las acciones que proactivamente realizaremos para desarrollar las oportunidades de negocio.

¿Qué consejos les darías a quienes buscan optimizar la gestión de sus procesos de ventas?

Lo primero sería llevar a cabo un diagnóstico de su gestión comercial, identificando la situación actual de su estrategia, procesos, personas y tecnología. Es importante encontrar indicadores y medir el punto de partida para luego poder medir objetivamente las mejoras.

Al igual que en administración, operaciones y tecnología, es fundamental definir un proceso que ordene, sistematice y facilite su implementación, con el cual podamos comprometernos todos los roles comerciales. El proceso debe contener las etapas asociadas a hitos de cumplimiento y, por cada etapa, a su vez, actividades, herramientas, prácticas, rendimientos, métricas e impactos en el CRM.

Este proceso, además, tiene como must estar apoyado en la tecnología, específicamente en un CRM, ya que esta herramienta es nuestra principal aliada para generar visibilidad de la productividad comercial, la gestión de clientes y el desarrollo de los indicadores clave. Además, nos permite gestionar de manera eficiente lo que se desvía de lo esperado.

Una vez que tengamos la foto inicial y una visión de hacia dónde vamos (expresada en el proceso de ventas), debemos trazar los planes de trabajo que permitan recorrer ese camino, estando atentos a nuestro equipo y nuestra cultura, así como a posibles obstáculos y éxitos de corto plazo.

Para mejorar los resultados en un mundo tan global y competitivo, es fundamental comprometerse con nuestra estrategia comercial, con disciplina, analítica y motivación, estando atentos a los cambios y a las necesidades de evolución de procesos, habilidades y tecnología.