¿Cómo te definirías a nivel personal y qué tanto de esos rasgos está presente en tu forma de liderar GeneXus?

Es difícil autodefinirse, pero digamos que fundamentalmente me considero un constructor. Ese es mi rasgo número uno. Lo que me gusta es construir cosas, algo bastante típico de los ingenieros. Otro rasgo bien mío es la curiosidad. Soy muy curioso. Me interesan desde el origen del universo y la inteligencia artificial, hasta los líos políticos en Argentina.

En la esencia de GeneXus está, también, el ser constructor. Somos constructores y es nuestra naturaleza adaptarnos a los cambios que surgen en nuestro sector y a los que nos exigen nuestros clientes. A lo largo de estos 30 años, hemos tenido competidores fenomenales, pero casi ninguno sobrevivió a la siguiente generación tecnológica.

Muchos de nuestros competidores de la época de Windows ya no están más; ahora tenemos otros. Creo que nuestra habilidad para anticipar y adaptarnos rápidamente a los cambios ha sido clave. En esta industria, tenés que cambiar muy rápido. Y algo que te permite cambiar muy rápido es que tu identidad sea lo más “chica” posible. Si cuando nos preguntan, “¿cuál es tu esencia?” respondemos con una lista de 20 elementos, quedaríamos enquilosados en alguno de ellos, porque uno no quiere cambiar lo que es.

Sobredefinirnos sería peligroso para nosotros. Entiendo que, a la hora de definir el negocio, decir a qué nos dedicamos, de una forma estructurada, cierra muchas puertas. Lo que tratamos es que el somos sea lo menos restrictivo posible y que aquello en lo que estamos sea lo más amplio posible. Esto nos da la flexibilidad necesaria para adaptarnos rápidamente a los cambios.

Y también aplica a mi identidad personal. Si me definiera demasiado, no podría cambiar de opinión. Y en el mundo moderno tenemos que cambiar constantemente de opinión, ya sea en decisiones pequeñas, como adoptar nuevas tecnologías, o en aspectos mucho más significativos. Me acuerdo, por ejemplo, que cuando apareció el primer celular, pensé: “nunca voy a usar un celular”. Me parecía incómodo y una intromisión en mi privacidad tremenda. ¿Qué hubiera pasado si me hubiera definido como anticelular? Nunca hubiera podido adaptarme, porque implicaría un cambio en mi identidad. Es importante tener una identidad fluida, que nos permita adaptarnos a los cambios, cambiar de opinión y no quedar aferrado al pasado.

En 2022 lideraste el ranking de liderazgo del Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO) en Uruguay. ¿Cuál es la importancia de la autenticidad y la integridad en el liderazgo versus el conocimiento técnico?

Siempre está primero tu integridad y tu autenticidad. Si sos falso, por más que tengas un conocimiento técnico espectacular, no vas a llegar a nada. Pero, aunque la base tiene que ser la autenticidad, no es suficiente. El conocimiento técnico también es muy importante. Para dirigir una empresa de tecnología, tenés que saber de tecnología. No creo que alguien que no sabe nada de tecnología pueda dirigir una empresa como GeneXus.

La parte necesaria es cuán auténtico sos o, en otras palabras, “cuánta carne ponés en el asador”. En inglés, esto se conoce como tener “skin in the game”. En el día a día de GeneXus, tener skin in the game implica estar con la gente, interactuar con el equipo, entender lo que están hablando, e incluso tener diferencias.

Para mí es muy importante la diversidad en los equipos, pero no me refiero exclusivamente a la diversidad formal —es decir, la proporción de mujeres o de miembros del equipo de diferentes religiones—. Valoro la diversidad en el sentido de la divergencia, de que haya diversidad de opiniones. Es muy importante que existan conflictos de estilo, que podamos debatir y discutir porque tenemos estilos diferentes y encontrar el camino del medio.

El concepto de skin in the game también implica no percibirme como alguien diferente a los demás. Me adhiero a las mismas reglas que establezco para mi equipo, y lo que abogo para los demás, también lo aplico a mí mismo. En la búsqueda de un equipo diverso, busco personas dispuestas a desafiar ideas, y que cada miembro se sienta libre de expresar su punto de vista, incluso cuando difiere del mío.

¿De qué forma confluyen en GeneXus tu rol como CEO, el propósito de la empresa y los diferentes estilos individuales a la hora de implementar nuevas ideas?

El que me resolvió ese gran dilema es el gurú de management, Ichak Adizes. Todo lo que sé de gerenciamiento lo aprendí gracias a él. Él dice una cosa muy simple y sabia: la clave es mantener siempre un clima de respeto y confianza. Si logramos esto, podremos alinear el propósito de la empresa con los propósitos y estilos individuales.

Aunque compartimos el propósito, somos diferentes. Cada uno tiene su propio estilo para abordar las tareas; uno puede ser desordenado pero creativo, mientras que el otro puede ser ordenado pero tal vez no tan innovador. Entonces, la clave para que todo funcione es mantener un ambiente de respeto y confianza. A pesar de las diferencias en la forma de trabajar, siempre hay algo que aprender de las perspectivas y métodos distintos.

Las diferencias te hacen ver las cosas desde un ángulo distinto. En GeneXus, cuando se me ocurre una idea nueva, sé que tendrá que pasar por varios filtros dentro del equipo. El hecho de ser el CEO no garantiza que mi idea pase directo a producción, y quienes tienen estilos diferentes me la van a criticar.

En general, mi estrategia es primero mostrársela a los que sé que me van a poner menos resistencia, para luego pulirla y llegar al final con una idea mejor. Así, las chances de que la defensa la frene son menores. A la idea inicial siempre le falta muchas cosas, y el peligro es que, si la someto a los mayores críticos de entrada, la mato. En este proceso, muchas mueren en el camino, seguramente porque no eran tan buenas como pensaba al principio.

¿Qué impacto tiene la forma de liderazgo auténtica en los resultados del negocio?

No hago nada específico para liderar de forma auténtica, es una cuestión inconsciente que me sale así. Aunque ser genuino no es una estrategia empresarial, es innegable que crea un ambiente de confianza que, a su vez, reduce la burocracia. El beneficio empresarial de la confianza es enorme, pero no se puede falsificar. Hay que hacer las cosas desde un lugar auténtico que no está forzando las cosas.

Por ejemplo, tomar una decisión empresarial tan significativa como la venta de GeneXus después de 30 años, implica más un aspecto espiritual que puramente económico. No se trata simplemente de cifras en una planilla de Excel. Cuando llegó el momento de decidir a quién vender, mi socio y yo consideramos tres opciones. Curiosamente, el aspecto económico, es decir, la información en la planilla fue lo último que evaluamos entre esas tres alternativas.

La decisión final se basó en la compatibilidad interpersonal, en cómo me sentía con las personas con las que trabajaría, tanto mi equipo como yo. Aunque teníamos opciones que eran igual de buenas o incluso mejores desde el punto de vista económico, sentí que no compartíamos la misma filosofía o que las diferencias culturales eran demasiado grandes.

Ya estaba en contacto con los fundadores de Globant y había desarrollado una relación de respeto y confianza con ellos. Admiro mucho lo que han logrado y confío plenamente en ellos. De hecho, decidí continuar trabajando en la empresa porque me siento muy cómodo. Teníamos la convicción de que GeneXus necesitaba dar un salto hacia un nivel superior, que contábamos con la tecnología necesaria, pero teníamos que mantener nuestra independencia, lo cual era bastante complejo.

Para llevar a cabo este crecimiento, necesitábamos captar más capital. Durante las discusiones sobre cómo obtener ese capital, llegamos a la conclusión de que la mejor opción era fusionarnos directamente con una gran compañía. Las otras alternativas, como levantar capital o ceder parte del equity, eran más arriesgadas y podrían comprometer la empresa, especialmente en términos tecnológicos, algo que queríamos evitar.

Cualquier proceso de due diligence es increíblemente burocrático, pero nuevamente, la confianza fue un factor clave. Abordamos todo el proceso con la mentalidad de “queremos llegar a un acuerdo”. No puedo ni imaginar lo que deben ser los takeovers hostiles, donde alguien llega y compra una empresa casi a la fuerza, como la compra de Twitter. Nuestra experiencia fue muy amigable.

Tenés una visión positiva de la inteligencia artificial, y has dicho que los humanos tendrán más trabajo que hoy, pero en roles distintos. ¿Por qué?

Creo que los ingenieros hemos caído en la trampa de exagerar al llamarlo “inteligencia artificial”. El propio nombre sugiere la idea de un cerebro artificial, algo que los ingenieros estamos lejos de poder crear. Si bien somos capaces de desarrollar órganos artificiales como riñones, corazones y pulmones, no tenemos los conocimientos para recrear el cerebro humano, ni el de un pollo.

Estamos muy lejos de desarrollar una máquina con capacidades intelectuales cognitivas comparables a las de un humano, y hay una exageración enorme en torno a eso. Lo que está sucediendo, sin embargo, es un cambio significativo: hemos creado una máquina llamada Large Language Model que puede escribir y leer de manera excepcional. Pero es clave entender que esta máquina no entiende nada; simplemente trabaja con un árbol de probabilidades basado en la lectura de dos millones de libros para determinar la probabilidad de la siguiente palabra.

La verdadera revolución está en cómo interactuamos con las máquinas. Hasta ahora, utilizábamos un mouse, escribíamos y navegábamos por menús, pero ahora vamos a hablarle. Es un cambio de paradigma muy grande. Sin embargo, es importante destacar que del otro lado de esta interacción no hay una entidad inteligente; todas nuestras cualidades humanas siguen siendo nuestras, siguen siendo valiosas y, sobre todo, más relevantes que nunca.

Ahora algunas tareas que solíamos hacer los humanos están desapareciendo. Por ejemplo, en Uruguay, cuando pasabas por un peaje, había una persona que te entregaba un ticket, pero esto ya no sucede. Esa persona con un cerebro poderoso realizaba la misma tarea monótona todo el día sin necesidad de tomar decisiones, ya que el ticket siempre era el mismo y tenía un costo fijo. No implicaba ninguna actividad intelectual o físicamente interesante. Desde esa perspectiva, era una tarea bastante agotadora, totalmente inhumana. En este sentido, creo que estas tareas irán desapareciendo, dejando espacio para aquellas que son más humanas.

En el futuro, tendrán más relevancia los soft skills: la empatía, la capacidad de razonamiento, la inventiva y la creatividad. Para ilustrarlo con un ejemplo concreto, no espero que la inteligencia artificial haga diagnósticos médicos, al menos por un buen tiempo. Lo que sí espero es que la inteligencia artificial nos ayude a comprender el diagnóstico de un médico. Cuando un médico presenta un diagnóstico, usa un lenguaje muy técnico, con términos específicos que pueden ser incomprensibles para el paciente. En este sentido, la inteligencia artificial nos va a ayudar a entender el significado del diagnóstico médico, pero es fundamental destacar que el diagnóstico en sí sigue siendo responsabilidad del médico.

Toda herramienta cambia nuestra forma de pensar. Pero esta discusión no es nueva; Sócrates se metió en un lío tremendo al afirmar que las nuevas tecnologías alteraban la forma de pensar. De hecho, nunca escribió un libro, y su razón era que creía que escribir disminuía la memoria. Su argumento era que aquellos que escribían tenían una capacidad de memoria reducida, lo cual es cierto. Quienes no saben leer ni escribir tienden a tener una memoria mejor, porque tienen que recordar la información de manera más detallada. Nuestro cerebro, sin embargo, es lo suficientemente adaptable y plástico como para ajustarse a las demandas de las nuevas tecnologías. En otras palabras, aunque estas tecnologías seguramente nos cambien, nuestro cerebro tiene la flexibilidad necesaria para adaptarse.