De acuerdo con el Registro Permanente de Actividad Económica (RPAE) del Instituto de Estadísticas y Censos, al 2019 existían en Uruguay 190 175 empresas formales, integradas de la siguiente manera: microempresas, 83,8 %; pequeñas empresas, 13 %; medianas, 2,8 % y grandes [1], 0,5 %. De aquí surge que el 96,8 % de las empresas nacionales no llegan a ocupar a veinte personas. En un estudio de la Asesoría de Políticas en Seguridad Social del Banco de Previsión Social [2] (BPS) de 2015 se estimaba que el salario promedio de las microempresas era el 39 % de las grandes, el de las pequeñas el 54 % y el de las medianas el 79 %. Las micro y pequeñas empresas representaban el 40,3 % de los empleos, pero el 27,9 % de la masa salarial, al mismo tiempo que las grandes empresas representaban el 45 % de la masa salarial.

¿Qué nos dicen estos datos? Que las micro y pequeñas empresas son un factor esencial para el sostenimiento del empleo, pero tienen salarios mucho más bajos que los de las grandes empresas. ¿Por qué? Hay tres razones principales que lo pueden explicar. En primer lugar, una menor productividad derivada de una menor intensidad de capital por puesto de trabajo. Un ejemplo sencillo permite ilustrar este punto. Una gran carpintería con maquinaria especializada puede producir cientos de sillas por mes, mientras que un carpintero que trabaja con un empleado en su pequeño taller, con herramientas básicas, solo podrá producir unas pocas. Aun cuando se paguen todas las sillas al mismo precio, la gran carpintería podrá pagar al empleado que presiona un botón más que lo que el habilidoso carpintero podrá obtener con su trabajo. Una segunda razón es que en la gran empresa es posible una división y especialización de las tareas que también generan una mayor productividad laboral. Una tercera razón es que los consumidores valoran más el producto de la gran empresa que el de la pequeña, ya sea por calidad, confiabilidad del aprovisionamiento, imagen de marca, etc.

El crecimiento de la economía exige el crecimiento de las empresas que la integran. A su vez, el aumento de los salarios —principal fuente de ingresos de la población— exige que estas mejoren su productividad laboral, lo que implica producir más o más productivamente.

A ese respecto existen dos estrategias posibles. Una es apostar a las grandes empresas, esto es, que sean cada vez más grandes y que por ello contraten más personal. Esa sería la solución ideal, más gente trabajando en aquellas empresas que pagan los mejores salarios. El problema con esta solución es que las grandes empresas, sobre todo las más competitivas, al mismo tiempo que crecen, mejoran su productividad laboral —es decir, cada vez necesitan menos personal para producir lo mismo— lo que lleva a que generen muy poco empleo adicional.

Generalmente, el empleo lo crean en las empresas que subcontratan micro, pequeñas y medianas empresas. Veamos un ejemplo. De acuerdo con la Dirección General Forestal del Ministerio de Ganadería Agricultura y Pesca, con base en datos del BPS, en 2007, año de comienzo del funcionamiento de la planta de Botnia, había 8383 empleos directos en los distintos subsectores del sector forestal (silvicultura y otras actividades relacionadas, extracción de madera y servicios de apoyo a la forestación), mientras que en 2015 —un año después de la entrada en funcionamiento de la planta de Montes del Plata— la cantidad de puestos de trabajo directos en el sector era de 8353, es decir, 30 puestos menos.

El mantenimiento de los puestos de trabajo se logró gracias a que la cantidad de puestos en los servicios de apoyo aumentaron lo suficiente para compensar la disminución de los puestos de trabajo en las actividades de extracción. Es claro que la extracción de madera aumentó dramáticamente en este período, pero el aumento de la productividad gracias al uso de equipamiento y la profesionalización de la actividad generó una disminución mayor en la cantidad de personal requerido.

La segunda solución es que esas micro y pequeñas empresas dejen de ser empresas marginales —es decir, empresas estancadas de baja productividad— para convertirse en la fase inicial de emprendimientos que tienen una trayectoria de crecimiento sostenido. En suma, haya o no grandes empresas en crecimiento, es ineludible que aparezcan nuevas y pujantes empresas o que cambie el ADN de la mayoría de ellas.

Los cambios tecnológicos que se están dando son un gran aliado al momento de pensar en el fomento del emprendimiento. Un gran obstáculo para el desarrollo de emprendimientos en muchos sectores maduros pasaba por las barreras que representaban los canales de comunicación y comercialización requeridos para llegar al cliente final. Este obstáculo se ha atenuado en gran medida gracias a Internet. Para una infinidad de productos, los consumidores buscan, evalúan y compran en plataformas como puede ser Mercado Libre, evaluando, para un producto dado, precios y reputaciones. Esto es un cambio dramático respecto al pasado, en el que las inversiones en locales, publicidad, acceso al canal de terceros constituían barreras que inhibían el desarrollo de empresas en múltiples sectores.

¿Dónde están hoy los cuellos de botella que restringen el desarrollo de la actividad emprendedora? El Gráfico 1 refleja la actividad emprendedora por género y por nivel de ingresos en Uruguay. El indicador usado es la Actividad Emprendedora de Fase Temprana (TEA en inglés) del Global Entrepreneurship Monitor. A partir de la gráfica se pueden realizar dos constataciones. En primer lugar, a mayor nivel de ingresos, mayor tasa de emprendimiento. En segundo lugar, cuanto mayor es el nivel de ingresos, mayor es la diferencia en la tasa de emprendimiento a favor de los hombres, siendo esta diferencia casi nula para el nivel de ingresos más bajo.

Si tomamos el nivel de emprendimiento de los hombres de nivel de ingresos alto como el objetivo alcanzable en cuanto a emprendimiento para los restantes grupos, existe un enorme potencial de crecimiento de la actividad emprendedora, si se levantan las barreras que están frenando su desarrollo.

A los efectos de analizar los factores desencadenantes de la actividad emprendedora, podemos tomar como referencia la teoría del comportamiento planificado (TPB) de Ajzen (1991)[1]. Esta teoría dice que las intenciones emprendedoras son el mejor predictor de la actividad emprendedora. La intención emprendedora es el deseo de crear una nueva empresa, ya sea por motivos económicos, empresariales, familiares, sociales o personales. A su vez, las intenciones emprendedoras están determinadas por tres factores independientes: (a) la actitud emprendedora; (b) las normas sociales favorables a ella; y (c) la autopercepción en cuanto a las habilidades, destrezas y conocimientos que requiere emprender.

¿Cómo se puede incidir en el comportamiento emprendedor? Se puede incidir en dos niveles. En primer lugar, facilitando que las intenciones emprendedoras se traduzcan en comportamientos emprendedores. Eso se logra, por un lado, levantando obstáculos tales como los problemas de financiamiento, la existencia de regulaciones no amigables o neutralizando el riesgo de represalias anticompetitivas de las empresas instaladas. Por otro lado, fomentando el desarrollo de oportunidades para emprender que sean atractivas y que lleven a dar el salto del querer al hacer.

A otro nivel, se puede incidir en los factores determinantes de las intenciones emprendedoras. La educación es un factor fundamental para generar una mejora realista de la autopercepción de capacidades para emprender. También se puede incidir en la generación de actitudes más favorables a la actividad emprendedora, siendo las actitudes del propio docente el punto de partida fundamental. Resulta más difícil incidir en las normas sociales de los grupos de referencia de arranque de las personas, pero sí es posible crear nuevos grupos de referencia que coadyuven en el impulso del emprendimiento.

Existen tres instrumentos que permiten tener un impacto sobre los factores analizados. Se puede colaborar en el levantamiento de obstáculos por la vía de provisión de recursos financieros y de infraestructura. Se puede impactar en las capacidades emprendedoras y las actitudes por la vía de capacitación y el mentoreo. Y también se pueden crear comunidades de emprendedores, generándose así nuevos grupos de referencia cuyas normas sociales tienen base en una alta valoración de la actividad emprendedora. El modelo más difundido a través del cual se procura integrar la aplicación simultánea y coordinada de todos estos instrumentos es el de la incubación de empresas.

Incubadoras y aceleradoras

¿Qué son las incubadoras y las aceleradoras de empresas? Es frecuente confundir ambos conceptos e incluso considerarlos sinónimos. La principal diferencia radica en la etapa del emprendimiento en la que entran en juego.

La incubadora acoge a un emprendedor (o equipo) con un germen de proyecto y le brinda el entorno necesario para transformarlo en un negocio concreto. Dicho germen puede ser una necesidad de mercado identificada y una idea de cómo responder a ella, acompañada o no de un borrador de modelo de negocio, normalmente con muchas dudas y supuestos que validar. Es habitual que los emprendedores cuenten con las habilidades necesarias en alguna disciplina medular para el proyecto, pero carezcan de formación, experiencia y contactos en otras igualmente relevantes. Es en la provisión de estos recursos en los que agrega valor la incubadora. Por ejemplo, una pareja de jóvenes informáticos puede tener una idea de cómo facilitar el intercambio de información de una cierta comunidad de potenciales usuarios. La incubadora les pondrá a disposición instalaciones, los ayudará con metodología y mentoría para afinar un modelo de negocio, dar forma a los aspectos legales y contractuales, estudiar el mercado y definir los segmentos adecuados, el pricing, la estrategia de salida al mercado e incluso conseguir fondos para financiar las primeras etapas. El periodo de incubación dura entre dos y tres años. Al finalizar, el emprendimiento será ya un negocio en marcha, autosostenible y en condiciones de atraer ulterior inversión para explotar su potencial de crecimiento. Las incubadoras se financian combinando diversas fuentes. Por un lado, siendo propietarias de un porcentaje de las acciones de los emprendimientos por ella incubados. Por otro, mediante aportes estatales y donantes. Finalmente (menos habitual, en particular en el tercer mundo), mediante una cuota que se cobra a los emprendedores.

Las aceleradoras entran en juego cuando un emprendimiento ya está operativo, tiene definido un modelo de negocio y busca un rápido crecimiento. Suelen trabajar con emprendimientos que tienen un potencial de expansión “exponencial” y de alcanzar mercados vastos. Su función es brindar soporte metodológico, servicios, contacto y acceso a financiamiento, específicamente enfocados en la difusión del producto o servicio, su adaptación a nuevos mercados y segmentos, y los problemas logísticos propios de un crecimiento acelerado.

Una diferencia es que los procesos de aceleración tienen una duración habitualmente menor a los de incubación. Por lo general, la aceleradora se financia negociando la propiedad de un porcentaje del paquete accionario del emprendimiento y son menos frecuentes que en el caso de incubación las modalidades en que se subsidien total o parcialmente sus costos a partir de fondos públicos.

[1]     Las microempresas ocupan no más de cuatro personas y sus ventas anuales —excluido el IVA— no superan el equivalente a USD 230 000 a junio de 2021; las pequeñas ocupan no más de 19 personas y sus ventas anuales no superan los USD 1 140 000; las medianas ocupan a no más de 99 personas y sus ventas anuales no superan los USD 8 550 000; y las grandes empresas son aquellas que tienen 100 o más empleados y cuyas ventas anuales superan los USD 8 550 000.

[2]           “Evolución de las empresas cotizantes al BPS 2002-2014. Análisis por tamaño, sectores de actividad y remuneraciones”. Ec. Martín Naranja Sotelo.

[3]           Ajzen, I. (1991), “The theory of planned behavior”, Organisational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 50, pp. 179–211.