¿Cómo transmitieron el valor de Astropay a sus primeros clientes en 2009?

No fue fácil. Hace una década había que explicar varias cosas. Las costumbres y los métodos de pago locales en Latinoamérica no eran los mismos que en Europa o EE. UU. y, por ello, los comportamientos de los usuarios no eran los deseables para nuestro negocio. Con más razón había que transmitir un potencial que nosotros sabíamos que estaba, pero en los reportes no aparecía.

Respecto al cómo, hubo que hacer innumerables contactos y reuniones hasta que el dueño de una empresa mediana y un gerente para Latinoamérica de una empresa muy grande nos brindaron su confianza y creyeron en lo que nosotros decíamos. Luego utilizamos esos casos de éxito como plataforma de crecimiento y se hizo un poco más fácil.

¿Qué factores hay que tener en cuenta a la hora de elaborar una estrategia de expansión internacional?

Lo principal es el sacrificio personal que implica. Yo he pasado un promedio de 100 días por año fuera de mi casa: son muchos cumpleaños, eventos sociales y tiempo con mi esposa e hijas que tuve que dejar de lado… Todo esto multiplicado por dos, ya que éramos dos socios.

Si alguno piensa que puede contratar vendedores en un país extranjero y usarlos como base de su crecimiento, está equivocado. Al principio solo se puede expandir la empresa si los número uno se lo ponen como objetivo y son ellos quienes lo ejecutan.

¿Cuál es la mayor fortaleza de su empresa?

La cultura organizacional. Todos están enfocados en los resultados y en dar el 100 % en todo, todo el tiempo. Es muy fácil relajarse cuando se llega a un cierto nivel de confort y estabilidad. Nosotros hemos conseguido que la cultura de la empresa sea la del inconformismo, la de compararnos con los mejores del mundo y tratar de superarlos. Sabemos que, desde acá, a lo lejos, solo podemos competir si somos mejores siempre y en todo.

¿Hubo algún mercado particularmente difícil de penetrar?

Varios, pero increíblemente los que a priori podrían parecer los más difíciles, como India o China, no lo fueron tanto. ¿Por qué? Porque sabíamos que el premio de solucionarlo correctamente era inmenso y el salto como empresa, gigante. En contrapartida, estamos en operaciones en Perú hace muchos años y aún no hemos conseguido tener volúmenes relevantes allí. Creo que lo que pasa es que todavía no encontramos el incentivo o la avidez para entender a fondo ese mercado.

¿Qué debe hacer una empresa uruguaya para competir en el mercado global?

Ser mucho mejor que el resto. Estamos lejos, somos caros comparativamente y generamos incertidumbre como país y región. Pero, lamentablemente, no podemos mudar el país para estar más cerca de los centros de negocios internacionales. Como empresa hay muy poco que podemos hacer frente a los factores exógenos. ¿Entonces? La única solución es buscar obsesivamente el óptimo en todo lo que se hace.

Tendemos a pensar que las empresas internacionales exitosas tienen todos los cabos atados y que hay poco margen para la mejora, pero no es así. Después de trabajar con los Facebook, Uber o Netflix de este mundo me he dado cuenta de que aun ellos tienen mucho para optimizar y mejorar. Imagináte que, si estos gigantes eficientes son así, lo que es todo el resto.

¿Cómo impactó hacer este esfuerzo global desde Uruguay?

Claramente es una limitante, pero, como dije anteriormente, no podemos mudar el país. El impacto fue principalmente en el costo personal y el ratio de crecimiento. Si hubiéramos comenzado esta empresa en EE. UU. o Europa, seguramente el crecimiento hubiera sido más rápido. De todas formas, por la etapa en la que estamos ahora, es un factor que cada día impacta menos, dado que actualmente tenemos personal permanente en todo el mundo: desde San Francisco a las Filipinas, pasando por Europa y Medio Oriente.

En un almuerzo corporativo en abril de este año expresaste que “Uruguay tiene todo para ser la vedette del baile, pero termina siendo la underachiever”. En tu opinión, ¿qué impide que Uruguay salga de ese rol?

¡La culpa principal la tiene el asado! Dejando los chistes de lado, somos una sociedad que está acostumbrada a socializar, donde todos nos conocemos y donde sobresalir de forma individual en los negocios, a veces, está cuestionado. Nuestra sociedad está tan entrelazada que es imposible solucionar problemas sociales sin afectar a otra parte.

Este entramado hace que estemos todos tomados de la mano corriendo una carrera de vallas y, cuando se cae alguno, nos empuja a todos hacia atrás. En un mundo cada vez más individualista que se mueve a un ritmo cada vez más acelerado, este estilo de sociedad paga un precio. Uruguay es seguramente el uno de únicos casos en el mundo donde la mayoría de los hijos viven peor que sus padres.