Cuando Itaú Brasil adquirió Bank Boston, ¿qué factores fueron determinantes para realizar el cambio de marca?

Es importante decir, antes que nada, que no había posibilidad de utilizar la marca BankBoston. No era parte de la operación y su propietario, Bank of América, no la quería ceder ni que se continuara usando.

De todas formas, aunque hubiéramos tenido la posibilidad de seguir utilizándola, Itaú no lo hubiera hecho. Uno de los motivos por los que Itaú adquirió las operaciones de BankBoston en el exterior fue para comenzar su proceso de internacionalización. El propósito era convertirse en un banco regional, con fuerte presencia en los demás mercados de América Latina. Dentro de esta estrategia, la definición era hacerlo bajo la marca Itaú, transfiriendo sus valores y su identidad en todos los mercados donde pretendía actuar.

La estrategia de internacionalización tenía como principio el desarrollo de las actividades a través de una marca monolítica: Itaú. Esto se fue dando en cada una de las operaciones que fue adquiriendo/desarrollando. Pasó en Paraguay con Interbanco y más recientemente en Chile y Colombia con Corpbanca. Hoy son todas operaciones que trabajan bajo la marca Itaú.

¿Cómo fue el proceso de adopción de la marca y la cultura Itaú?

Cuando nos enteramos de la adquisición, lo primero que hicimos fue encargar varias investigaciones de mercado para entender cómo reaccionarían nuestros clientes. Había varios factores que denotaban que estábamos ante un gran desafío.

Primero, el hecho de que a los uruguayos el cambio les genera incertidumbre; mucho más cuando es un cambio tan radical. Segundo, estábamos ante una marca absolutamente desconocida hasta ese momento, de origen brasilero, en una plaza dominada por bancos privados de origen americano y europeo.

Las investigaciones confirmaron lo que pensábamos: el cambio generaba muchas interrogantes y la marca era completamente desconocida. Pero también nos dieron pautas muy claras de los problemas que tendríamos que afrontar. Además, un punto positivo fue que, al ser una marca desconocida, no tenía ningún tipo de connotación: ni positiva ni negativa. Estaba todo por construir.

Los principales temores de los clientes pasaban por la posibilidad de perder las personas de contacto con las que interactuaban, incertidumbre respecto a la solidez del futuro banco por desconocimiento y dudas por la calidad de servicio y productos.

Internamente y en la medida en que íbamos conociendo la cultura de Itaú, nos fuimos dando cuenta de que había muchísimos puntos en común con lo que hacíamos en BankBoston Uruguay. Por lo tanto, no veíamos riesgo real de que ocurriera un cambio abrupto. El tema era transmitirlo a los clientes y al mercado.

Con los elementos anteriores planificamos una estrategia de cambio de marca prácticamente de manual: atacamos cada uno de los temores y buscamos presentar a Itaú tal como era, con sus enormes fortalezas y oportunidades.

Definimos tres etapas bien diferenciadas. En la primera, hablamos desde BankBoston, diciendo que un corto plazo íbamos a transformarnos en Itaú. La base de la comunicación era “compartimos los mismos valores”. La gran novedad fue que todas las piezas publicitarias fueron realizadas por gerentes de Agencia, lo que le daba una gran credibilidad a la afirmación y atacaba el temor de que se iban a perder los referentes dentro del banco.

En la siguiente etapa, ya bajo la marca Itaú, apostamos por un mensaje tanto racional como emocional. Presentamos a Itaú desde el punto de vista numérico, pero también buscamos transmitir los valores corporativos: cercanía con el cliente, innovación, compromiso con los resultados, etc.

Por último, culminamos la campaña con la introducción de nuevos productos y servicios, elementos que trajo Itaú y que mejoraban la oferta de valor del banco. En ese entonces introdujimos el co-branding con Lanpass, ampliamos los horarios de recepción de depósitos con fecha valor del día hasta las 19 h, implementamos el envío de chequeras a domicilio e introdujimos nuevos productos de crédito. Buscábamos demostrar con hechos que el servicio no solo iba a mantenerse, sino que iba a mejorar.

La campaña fue desarrollada íntegramente por un equipo multidisciplinario integrado con gente de casa matriz y de Itaú Uruguay. El grupo tuvo la virtud de entender bien los problemas a los que nos enfrentábamos y la sabiduría de introducir lentamente algunos elementos de la comunicación que generaban dudas. Si bien la mayoría de los elementos de comunicación de Itaú se adoptaron de entrada (gráfica, paleta de colores, tono de voz, tipo de letra, etc.), en los casos en los que existían dudas se hizo de forma gradual.

El cambio fue hecho de la noche a la mañana. Culminamos un viernes las operaciones con identificación BankBoston y amanecimos un lunes con toda la identificación Itaú (sucursales, folletos, papelería, etc.).

El plan de cambio se inició en noviembre de 2016 y en marzo de 2017 pasamos a ser Itaú. Fueron muchas tareas y el esfuerzo de muchas personas en un plazo realmente exiguo.

El resultado no pudo ser más auspicioso. A los seis meses del cambio de marca ya estábamos muy bien en las encuestas de salud de marca (TOM, Awareness), la pérdida de clientes fue mínima, y comenzó una etapa de crecimiento sostenido, donde pasamos de los 80 000 clientes que teníamos en ese entonces a los 400 000 que tenemos actualmente.

¿Qué intangibles de la cultura Itaú requirieron un mayor esfuerzo de adaptación?

Nos encontramos con una organización con la que coincidíamos mucho a nivel de valores. A modo de ejemplo, la visión de Itaú es ser “Líderes en performance sustentable y satisfacción de clientes”.

Nosotros éramos un banco muy orientado a performance y resultados, con el cliente como figura clave para lograr nuestros objetivos. Una diferencia fue el tema de sustentabilidad. Itaú fue pionero en esta materia y fuimos guiados por nuestra casa matriz para desarrollar el concepto y establecer un plan de acción a mediano y largo plazo.

Más que de la cultura Itaú, tuvimos que aprender sobre la cultura brasilera. Veníamos de un banco americano, donde las decisiones eran muy verticales y se tomaban muy rápidamente, con muy poco margen de acción para impulsar iniciativas que no estuvieran ya estructuradas. En cambio, la cultura brasileña es más del consenso, de escuchar y de no descartar nada a priori. También son más “políticos” a la hora de decir que no. Si te ganás su confianza, te dan mayor libertad para la toma de decisiones.

Un ejemplo fue la expansión del banco hacia el Interior de Uruguay. Los ejecutivos de Itaú a cargo de las operaciones internacionales en ese momento comprendieron que era una acción con una rentabilidad baja en el corto y mediano plazo, pero absolutamente necesaria para un banco que pretendía ser líder entre los privados, para lo que era imprescindible estar cerca del sector agropecuario.

Una adquisición puede introducir muchos cambios, ¿cuáles son los que generan más resistencia en la interna?

Las estrategias de innovación, comercialización y de localización no nos generaron conflictos. Esto es porque hay una visión muy clara de Itaú, que se aplica en Itaú Uruguay desde el convencimiento de la organización local.

Los cambios en los procesos suelen llevar un tiempo de adaptación. Existen distintos modelos de gestión y de gobierno corporativo, y es lógico que una empresa internacional como Itaú quiera unificar al máximo su modelo de gestión. Temas que en una organización pueden estar muy centralizados, en otra, por el contrario, pueden estar muy descentralizados. A través de “modelos de franquicia”, Itaú intenta que los diferentes sectores operen a través de procesos definidos por la casa matriz, sin perder de vista las particularidades locales.

En cuanto a la gestión del talento, Itaú trabaja muy activamente siguiendo las mejores prácticas y adhiriendo a tendencias que son exitosas. Esto permea a través de toda la organización y, por supuesto, llega a las unidades internacionales. Entiendo que en esta área Itaú es muy activo en comparación con otras organizaciones del sector.

En los últimos años, hemos visto el cambio radical que ha habido en el proceso de captación y retención de talento. La estrategia digital del banco pasa necesariamente por ser una empresa donde los jóvenes quieran trabajar, se sientan motivados y desafiados, y tengan un propósito claro. La forma de trabajo y de relacionamiento ha cambiado radicalmente. A modo de ejemplo, la organización del trabajo a través de células que utilizan metodologías ágiles es cada vez más común y transversal a toda la organización (no solo vinculado a desarrollos informáticos). Hoy los competidores por estos recursos son empresas que han cambiado sustancialmente la forma tradicional de trabajo. Si queremos que nos elijan, debemos atrevernos a gestionar personas como ellos lo hacen.

¿Qué factores deben tomarse en cuenta a la hora de plantear cambios a los colaboradores de la organización?

Tener una estrategia clara y definida, con objetivos y planes que pueden cambiar si el entorno los justifica. Estar dispuestos a tolerar el error como forma de promover el cambio y permitir que las personas participen y tomen riesgos. Hacer lo que se dice para que la propuesta sea creíble.

¿Cuáles considerás que son los pilares que garantizan una gestión del cambio organizacional con resultados favorables?

La alta dirección tiene que estar convencida e involucrada con el cambio. Los incentivos tienen que estar alienados y promover el cambio. Los recursos de la empresa (humanos, económicos, etc.) tienen que ser los adecuados para el propósito de cambio. Tiene que existir un motivo fuerte que impulse el cambio (supervivencia, reconversión, ambición, etc.).