Estuviste un año en Estados Unidos tratando de entender para dónde va el mundo de la prensa, ¿con qué te encontraste? ¿Algo de ello podría traducirse al mercado uruguayo?

Hay algunos temas claros, pero todavía hay mucha incertidumbre. Más que nada, está claro para dónde no va la cosa. También hay algunos ejemplos de éxito, pero no se sabe si son replicables. La escala del mercado estadounidense hace que todo sea muy diferente. Hay un boom de nuevos medios, como pueden ser Vox y Vice, gracias a los mercados de capitales que permiten que haya una exploración de nuevos medios. Por ejemplo, Vice es un medio muy rupturista. Hacen lo que se llama “periodismo gonzo”, estilo Hunter Thompson: muy involucrado, vivencial, y poco adaptado a lo que son los cánones del periodismo tradicional. Son periodistas que no tienen demasiada ambición de ser ecuánimes ni imparciales.

Ahora que pasó el furor inicial y bajaron las aguas, se nota que muchos de los medios que arrancaron con mucha fuerza no están funcionando. Fue lo que le pasó a BuzzFeed hace poco y resultó en que tuvieran que hacer recortes enormes. BuzzFeed es un medio muy paradigmático porque empezó con un formato muy de redes. Por otro lado,  tienen un departamento de periodismo de investigación con periodistas buenísimos, muchos con premios Pulitzer. Empezaron a crecer y crecer con plata que era de hedge funds, pero, cuando se enfrentaron a la realidad y vieron sus ingresos reales, se dieron cuenta de que su modelo no era sostenible.

Yo estuve trabajando dos meses en Axios, que es un medio 100 % digital. Fue creado —al igual que Político— por personas del Washington Post. Se lanzó hace dos años y ya lograron equilibrar la balanza. Están ganando plata en base a un periodismo que también es muy diferente al tradicional, porque es extremadamente de nicho. Creo que el gran tema es que hoy en día es muy difícil monetizar las audiencias masivas. Se está segmentando mucho porque así es más fácil ofrecer a los anunciantes un valor agregado. Esa es la gran lección de este momento y, para un medio como el diario o la televisión —que nació generalista— es tremendamente difícil adaptarse.

En Axios nos decían: “Lo importante es que el texto inicial tiene que entrar de la pantalla de un celular. Nuestro lector ya sabe quién es Pompeo, no tenés que poner que es el Secretario de Estado”. Todo esto va totalmente en contra de lo que a uno le enseñaron en una redacción tradicional, donde había que escribir algo que pudiera leer tanto el presidente de la República como tu abuela. Ahí es donde nosotros sufrimos, porque nuestra audiencia —que nos sigue financiando el producto— está acostumbrada a un diario tradicional. Es difícil explicarle a esa audiencia que no podés hacer todo lo que hacías antes, y que tenés que enfocarte en determinados nichos. También es difícil definir cómo hacés esa transformación. Es mucho más complejo en un medio establecido que en uno nuevo, que no carga con la mochila de 100 años de tradición.

A nivel de negocio, diría que el gran cambio en EE. UU. se dio con la caída de la publicidad, que se palpitó fuerte a partir de la crisis de 2008. Hasta ese momento, se pensaba que los medios digitales iban a vivir de la publicidad, por eso los contenidos eran gratis. Cuando pegó la crisis, se empezaron a dar cuenta de que la publicidad no pagaba la fiesta y que jugadores nuevos, como Google y Facebook, se empezaron a quedar con toda la torta de la publicidad digital.

El primero que se dio cuenta de eso fue Rupert Murdoch, el magnate más grande del mundo de los medios. Él nunca abrió sus contenidos al público, siempre fueron cerrados. El gran diferencial fue cuando The New York Times empezó con lo que ellos llaman el paywall “poroso”, o  metered paywall. Básicamente, su postura es que si la publicidad no va a sustentar el negocio, lo tiene que sustentar el consumidor. Fue un cambio muy drástico, particularmente para EE. UU., donde el negocio de los diarios se financiaba en un 90 % con publicidad y en un 10 % con la circulación. En cambio, en Europa era totalmente diferente: un 90 % se financiaba con la circulación y un 10 % con publicidad. Acá siempre tuvimos un mix: 50 % y 50 %.

En el modelo de The New York Times vos le das a la audiencia una cantidad de contenidos gratis, pero llega un momento en el que le empezás a cobrar al que es tu lector más fiel. Es algo que hacía ruido porque estás penalizando a tu lector más ferviente. Pero pasaron los años y quedó claro que es el modelo que funciona. Hoy en día, ellos tienen más ingresos por suscripciones digitales que por papel. Ya llegaron a los cuatro millones de suscriptores digitales.  A estos modelos se suma el fenómeno Washington Post. Aprovechando la plataforma de Amazon Prime, lograron que el Post, que estaba perdiendo mucho dinero, también se volviera exitoso.

Más allá de estos casos de éxito, también es cierto que en EE. UU. todavía hay muchas grandes cadenas de diarios, como Gannett y Tronc (Tribune Publishing Company), que siguen perdiendo plata. Por ejemplo, el Chicago Tribune acaba de vender su segundo diario más importante, el Los Angeles Times, a un magnate de la biotecnología que lo está transformando y quiere convertirlo en un fenómeno similar al del Post.

Este es otro fenómeno que está pasando en EE. UU.: el periodismo filantrópico, que surge de la mano de personas que tienen mucho dinero y que entienden que el periodismo cumple un rol central en una sociedad democrática, por lo cual deciden invertir en eso. Por un lado, porque creen que —con cierta capacidad de inversión— es posible transformar a los medios en un negocio rentable y, por otro lado, porque entienden que estamos atravesando una transición que es compleja, pero que el costo de perder todos estos medios es demasiado caro para la sociedad.

Eso se mezcla con la proliferación de otros medios nuevos, que son como ONG periodísticas financiadas también por filantropía. Trabajan temas en profundidad, en un marco de tiempo más largo, con periodistas de investigación reconocidos, sin prisa de cierre y distribuyen ese trabajo a través de medios tradicionales. La principal es ProPublica, pero hay muchísimas.

Traducir todo esto a Uruguay es muy difícil porque tenemos una situación muy diferente: el mercado de capitales no existe, el Estado ocupa todo el espacio posible y, además, está el problema de que achicarte sale tan caro que al final es dificilísimo. Es decir, estás en una situación en la que tenés que transformarte y esa transformación te sale tan cara que ya de por sí es un desafío enorme.

¿Qué motivó el paywall que incorporó El País sobre fines del año pasado? ¿Las suscripciones digitales responden a las expectativas que tenían?

Tomamos la decisión de introducir el paywall en octubre de 2018 y lo veníamos preparando hace más de un año. Actualmente, estamos en el doble de las suscripciones que habíamos previsto. Hicimos los cálculos en base a los números de La Nación y La Voz, un diario del interior de Argentina que entendimos que tenía mucha cercanía con nuestro mercado. Mi cálculo, que no es para nada científico, es que somos más o menos el 10 % de La Nación. Ellos están hoy en 60 000 suscriptores pagos. Nosotros estamos en 9005 suscriptores activos y, de estos, el 40 % son personas que ya tenían print y activaron su suscripción digital. El 60 % corresponde a suscriptores nuevos. La Nación arrancó hace más de tres años, y nosotros hace alrededor de seis meses. En proporción, ya estamos en el mismo nivel.

Es viable terminar al año con un 25 % más de suscriptores pagantes. El tema es que, después de llegar a tu nicho más duro, el crecimiento se ameseta por un tiempo. Ahí tenés que empezar a atacar clusters de lectores con ofertas especiales o productos diferentes que vuelven a levantar el ritmo de suscriptores. No sé si llegaremos a 12 000 suscriptores digitales este año, pero venimos bastante mejor de lo que esperábamos.

Una de las cosas que la gente me recriminó cuando introdujimos el paywall fue que no lo habíamos anunciado bien. Pero una cosa que aprendimos del Times es que, si lo anunciás mucho, alienás a la gente que nunca se va a chocar con el paywall. Hay un modelo que se llama funnel, que plantea que las personas que entran lo suficiente al sitio como para pagar son más o menos un 10 % de tus lectores. Si lográs convencer a ese 10 % de que te pague, estás del otro lado. Nosotros tenemos alrededor de 5,2 millones de usuarios al mes. Es decir, si tenemos 500 000 suscriptores es un éxito. Ahora vamos por 9000.

Lo que sucede con el paywall es que el que realmente te lee mucho en algún momento se va a chocar con ese muro y está comprobado que al principio se va a enojar y sentir decepcionado. Va a sentir que lo traicionaste porque es tu lector más fiel y le querés cobrar. Pero la realidad te obliga a optar por ese camino.

Creo que en Uruguay tenemos ciertas ventajas comparativas con otros países porque es un mercado en el que hay menos competencia. En ese sentido, estamos en un ecosistema que favorece la transformación. Sabemos que va a llevar un tiempo, pero creemos que en el mediano plazo nos va a permitir generar contenidos de calidad que sean económicamente sustentables. A eso hemos apuntado durante los últimos 10 años. Internet ha estado subsidiado por el papel y, a medida que el papel empieza a caer, entrás en una dinámica en la que no podés sostener la estructura sin introducir cambios. Antes, el negocio de los diarios tenía una rentabilidad impresionante, algo que hizo que tuviéramos estructuras muy grandes. Lo difícil es ir achicándola a un ritmo que tiene un costo humano y económico enorme.

Hay que pensar que nuestro plan de suscripción base sale $ 290 por mes, alrededor de USD 8. Con 10 000 suscriptores pagantes, son alrededor de USD 1 millón al año, que es muy buena plata, pero los ingresos se están cayendo a un ritmo muy rápido. Sustentar lo que hasta ahora se sustentaba con el papel y la publicidad va a llevar unos cuantos años.

¿Cuáles creés que son las claves del éxito de la transformación digital de El País?

Nosotros salimos a la web cuando Internet casi no existía y hasta hace un año fue un producto a pérdida subsidiado por el papel. Pero eso nos permitió estar en el menú informativo online de las personas, que es algo muy difícil de lograr si vos salís de la nada. Por ejemplo, los canales de televisión nunca le dieron importancia a Internet. A pesar de que a ellos también les cayó la audiencia, no terminaron de apostar a la web. En ese sentido, tenemos la ventaja de haber llegado temprano. La mayor parte de nuestro tráfico es nativo, es decir, gente que pone la dirección de El País y entra directo. Llegar a eso hoy en día te sale muy caro. Lo que queda claro es que todo es online o no va a ser.

¿Qué nuevas propuestas de valor ofrecen a los suscriptores?

Recientemente lanzamos una batería de newsletters, que son una forma más personalizada de conectarse con los lectores. La idea es que sean productos “de autor”, o sea que el editor jefe, o la editora de El Empresario, o el de “Internacional”, te hablen en tono más coloquial, y te expliquen lo que pasa, por qué es importante que prestes atención a determinado tema y, de paso, promueve algunas notas que vamos publicando. Más allá de que la marca del medio es la que da credibilidad, la gente quiere comunicarse con un ser humano, saber quién es el que está atrás de la noticia, y generar una relación con esa persona es un plus a la hora de transmitir información. En EE. UU. estas newsletters funcionan también como una forma de ingreso extra para los medios, ya que se puede pautar publicidad allí, y sabés que llegás a determinado nicho del mercado.

¿Qué tanto funcionan los inn content?

Este es otro camino para hacer rentable el negocio. Casi coincidentemente con la crisis de los medios de comunicación en general, y de los medios como vehículo de transmisión de información, empieza lo que yo creo que todavía no llegó a su epicentro y es la crisis de la industria de la publicidad. Al migrar a digital, la publicidad vive un cambio espectacular. Google y Facebook se quedan con el 75 % del mercado, ponen unas tarifas ridículas, destruyen el valor tradicional de la publicidad y, además, le ofrecen al cliente una publicidad muy segmentada, gracias a la cantidad de información que manejan.

Esto supone una cantidad de peligros. De hecho, en EE. UU. están empezando a hablar de la necesidad de partir a esas empresas tan grandes. Amazon, por ejemplo, controla el 50 % del negocio del retail de EE. UU. Facebook y Google tienen tanta información de la gente que es muy difícil competir desde un medio. Entonces, ¿cuál es el diferencial que nosotros le podemos ofrecer a un cliente para que avise con nosotros? Que sabemos contar historias, sabemos cuáles son los intereses de la audiencia a la que nos dirigimos, y tenemos una tradición de saber atender a esos intereses. Lo que tenemos para ofrecer es expertise a la hora de generar algo que al lector le resulte interesante de leer y lo exponga a una marca.

El inn content es un artículo que, en vez de estar motivado por un interés netamente informativo, está inspirado por el interés de una marca. Vimos a un diario de Puerto Rico hacerlo hace como cinco años y quisimos trasladarlo a Uruguay rápido. Al final nos llevó como dos años ponerlo en práctica porque rompía con la estructura tradicional de la publicidad. Los vendedores no sabían cómo venderlo y las marcas no entendían cuál era su valor. Ahora está más asentado y, si está bien hecho, está estudiado que para las audiencias más jóvenes no es alienante un contenido con una marca atrás. Para las audiencias mayores es diferente. En el momento en que ven que es un aviso, ya lo ven con desconfianza.

Parte del agregado de valor que ofrecemos cuando hacemos esto es que nosotros tenemos la supervisión total del producto. A veces la marca te insiste con determinadas cosas y hay que decir que no, que si quieren hacer eso es otra categoría de aviso. Lo que les prometemos es que, si nos ceden parte del control, la gente lo va a leer. Y es constatable. A mí me divierte mucho el inn content, y es parte de una lucha por adaptarnos a un mercado y a un ecosistema comercial que está cambiando, tanto para la publicidad como para la información.

Nunca tuvieron tanta información sobre los lectores como ahora. ¿Qué implica que una nota sea exitosa?, ¿qué indicadores miden? ¿Cómo se ata al negocio?

Tenemos un departamento de métricas y de inteligencia de audiencia que nos permite conocer mucho a nuestros lectores. Es un cambio muy drástico en el tipo de negocio porque pasás de ser un medio generalista, donde lo importante es tener un paquete completo y seductor, en el que la gente te compraba porque eras “el monopolio de la información”, a tener que atender a un cliente de forma más personalizada. Estás permanentemente viendo cómo reaccionan los lectores y qué notas se están convirtiendo en suscripciones. Hoy en día, toda esa información está disponible en la redacción y hasta genera una competencia entre los periodistas. Incluso hay diarios que pagan un variable a los periodistas en función de eso, lo cual tiene sus riesgos.

Lo primero que hicimos, que no es una idea nuestra, fue generar un score en base a una cantidad de variables. Definimos categorías de lectores y en base al engagement, es decir, el tiempo que pasa una persona adentro de una nota, generamos un grado o un score. Las notas que tienen más score son las que tienen más posibilidades de convertir suscriptores.

En la redacción tenemos pantallas con toda esta información. El departamento de analítica manda esos datos a la mesa de redacción y a los periodistas. Reciben periódicamente tanto los resultados como las métricas. Eso hace que empiecen a tomar esos datos en cuenta a la hora de trabajar. Una de las secciones que más convierte es “Economía de bolsillo”, que lanzamos a instancias del editor de Economía hace tres o cuatro años, y que habla sobre pequeñas soluciones económicas para la vida diaria. También tenemos un ranking de los periodistas que más suscriptores han convertido.

Creo que lo que tenemos ahora es mejor que lo que pasaba hace unos años cuando lo único que medías era el clic. Si nos guiábamos por eso se terminaba, como muchos medios, haciendo videos de gatitos o de cosas muy frívolas que te consiguen una masa de clics enorme, pero cuando vos descremás no te deja una ganancia que justifique. Esto es una vuelta a un periodismo de calidad, pero que sigue teniendo sus riesgos. Para mí la publicidad era un fenómeno que moderaba los medios de prensa, que habían empezado de forma bastante partidaria. El boom de la publicidad hizo que nos moderáramos porque queríamos llegar a la mayor cantidad de gente posible para tener más publicidad.

Hoy en día, dependés de tu lector core. Y ese lector capaz que te penaliza cosas que uno entiende como periodismo puro. Pasó en España con El Mundo, que publicó un informe sobre la financiación ilegal del Partido Popular y se le borraron una cantidad de suscriptores. Estamos viviendo un cambio muy drástico y las empresas periodísticas estamos preocupadas por sobrevivir. Ahora finalmente estamos viendo un camino después de 10 años de no ver ningún camino.

De todas formas, me parece que hace falta que se empiece a tomar conciencia del rol del periodismo en la sociedad democrática. Esto es algo que va más allá de la rentabilidad de las empresas periodísticas y me parece que todavía no tiene una solución. Porque, a medida que los medios tradicionales se tiren masivamente a este camino, hay una cantidad de factores de la sociedad democrática que empiezan a quedar medio huérfanos.

¿Qué tendencias mundiales podrían cambiar la cancha de juego de los diarios uruguayos?

En Francia, que tiene un esquema parecido al nuestro, el Estado subsidia los medios de prensa en papel. Italia empezó ahora con una especie de créditos que se ofrece a jóvenes para invertir en cuestiones culturales. Yo creo que Uruguay necesita encontrar un camino propio para hacer que el periodismo de calidad sea sustentable, porque me parece que, si no, pasan cosas como lo que sucedió en la campaña de EE. UU. y Brexit. Son hechos difíciles de disociar de la crisis del periodismo, porque están surgiendo medios o formas de información que permiten manipular a la sociedad.

Con todos los defectos que tenemos los medios de prensa, sabés que hay determinadas cosas en las que podés confiar. Yo creo que eventualmente vamos a encontrar el camino, pero, al ser tan rápida, es una transición muy compleja. Ahí es donde creo que hacen falta políticas más proactivas de parte de los gobiernos para hacer esta transición más armoniosa.

¿Cuál es hoy el negocio de un diario en Uruguay?

No creo que sea un negocio. Creo que hoy en día tenés que tener un mix. La clave es tener una marca fuerte, porque a partir de ahí podés hacer distintas cosas. Una parte importante del negocio puede ser la generación de contenidos informativos de calidad por los que las personas estén dispuestas a pagar. Como negocio paralelo, tenés que tener una audiencia lo más amplia posible, para poder ofrecer publicidad y segmentarla. Nosotros no llegamos al nivel de Google, pero si un anunciante quiere vender un auto de alta gama podemos decirle qué lee la gente que puede comprarlo y dónde debería estar posicionado si quiere venderlo. También podemos ofrecerle narrativas que sean atractivas para esa persona.

Sumado a esto, todos los medios pueden aprovechar su marca para generar otras fuentes de ingresos: desde la producción de eventos, hasta el lanzamiento de productos específicos, y ofrecer asesoramiento. Por ejemplo, en Axios tienen un motto que es smart brevity, algo así como “brevedad inteligente”. Ellos están monetizando eso, ofreciéndole a las empresas (primero a algunas que avisaban con ellos) un servicio para mejorar su comunicación interna.

En resumen, yo diría que hay tres patas: la publicidad, la monetización de contenidos de calidad a través de suscripciones, y utilizar la marca para crear una especie de think tank. Además, hay que tener la cabeza muy abierta para buscar fuentes de ingreso nuevas, aprovechando la estructura de las maneras más originales. Tradicionalmente, la parte comercial y la periodística de un diario estaban muy separadas. De hecho, siempre cuentan que en The New York Times había dos ascensores para que las personas de un departamento nunca se cruzaran con las del otro. Eso ya pasó y está todo más interconectado.