¿Cómo surgió la idea de Yerra?

Siempre quise hacer algo yo. En un momento, cuando era chico, trabajé haciendo investigación de mercado. Veía los resultados de las encuestas y notaba que había muchísimas oportunidades. Verlo y no hacer nada era muy frustrante.

Me interesaba mucho salir al mundo y no depender de la economía argentina. Entonces empecé a buscar alternativas para exportar algo y llegué a la idea de que las cosas hechas a medida eran muy valiosas en Estados Unidos. Para nosotros es lo más común buscar un carpintero para que nos haga una mesa, e incluso puede ser más barato que ir a una tienda y comprarla. Empecé a contactar artesanos en Córdoba, Jujuy y Salta, y armé una página que era bastante innovadora para la época (eran los comienzos de Internet), donde ofrecía esos productos hechos a mano. Ahí mismo se podían customizar y las personas podían leer la historia de cómo se hacían los productos, quién los hacía y por qué. Después decidí empezar a vender los cueros con forma de vaca y eso tuvo muchísimo mejor respuesta que los otros productos.

Ahí empecé a vender también en eBay, cuando recién empezaba, y explotó. Llegué a ser el vendedor número uno de este tipo de productos en eBay, pero empezaron a aparecer competidores ofreciendo lo mismo y ya no era tan atractivo. Las ventas se amesetaron y eso me llevó a pensar en formas de agregar valor al producto. También quería salir de la web para llegar a otro mercado.

Contraté a unos diseñadores de Buenos Aires, hicimos una colección muy innovadora cortando el pelo con laser, y me fui a EE. UU. a tratar de venderla. La verdad es que al principio no tenía idea de a quién vendérsela. Fui a todo tipo de tiendas: baratas y caras. De a poco fui encontrando el perfil del cliente y, una vez que lo tuve claro, fue más fácil de replicar. Estados Unidos tiene eso, es un mercado que, una vez que lo entendés, está lleno de mercados dentro del mismo mercado. Eventualmente definí que el público eran tiendas muy específicas de alfombras y de muebles. Algunas, por ejemplo, vendían muebles italianos muy caros y específicos, y otras eran tiendas de alfombras hechas a mano y a medida. Como es un mercado muy grande, hay dos o tres tiendas de ese tipo por ciudad.  Empezamos a replicar el modelo en diferentes partes de EE. UU., y después en Canadá, México y Europa.

¿Cómo llegaron a instalarse en Zonamérica?

Al principio producíamos en Buenos Aires y nos costaba mucho encontrar el cuero. En un momento necesitábamos más cuero del que podíamos conseguir y decidimos empezar a importarlo de Brasil. Pero se complicaron las importaciones y tuve que salir a buscar alternativas para producir en otro lado y poder importar sin inconvenientes.

Así terminé en Zonamérica, que nos quedaba muy bien por permitirnos importar sin tasas y con pocos trámites. Importábamos el cuero de Brasil, hacíamos las alfombras en Zonamérica y las exportábamos a Estados Unidos. Así instalamos la producción en Uruguay.

¿Cuál fue un punto clave para su éxito?

Creo que un punto importante fue que entendí, desde el primer momento, que las cosas tienen que funcionar y ser simples para el cliente. Sobre todo en Estados Unidos, que es un mercado muy transaccional, donde es todo “te sirve, me sirve”, nos damos la mano y laburamos. Esto es muy diferente en Argentina y el resto de América Latina, donde todo es más relacional.

Tenía muy claro desde el principio que, si había salido mal una alfombra, no importaba si era culpa nuestra o del cliente. Lo importante era que estuviera bien y hacerla rápido. Si teníamos que hacer una alfombra en un día, la hacíamos. Creo que eso fue construyendo los vínculos y fidelizando mucho a los clientes. Por otro lado, fue algo que nos hizo poner mucho foco en la innovación para crear productos nuevos y estar por delante de la competencia.

En tu opinión, ¿cuál es el mayor desafío a la hora de emprender?

Creo que uno de los desafíos más grandes es el miedo a la incertidumbre. En la universidad te enseñan mucho a entender cuáles son las variables de un problema y a tenerlas todas bajo control. Y eso muchas veces resulta en que, cuando las personas tienen una idea, lo primero que hacen es registrar la marca, cuando es algo que no tiene la más mínima importancia. Lo que importa es validar una idea en el mercado y conseguir clientes. Creo que lo que hay de fondo en esos casos es mucho miedo de no saber cuál sería el resultado de una idea. Emprender es un salto al vacío, y eso asusta mucho.

Cuanto más establecido estás, y cuantas más certezas tenés, más difícil es. Yo estudié Administración en Córdoba. Es un lugar de pymes donde nos deberían formar para ser segundas o terceras generaciones de pymes. Y mi sensación es que nos formaban para ser CEO de grandes corporaciones. Entonces, todo lo que se me ocurría para emprender eran ideas súper grandilocuentes, no se me ocurría vender un cuero o una alfombra. Al final tenés la formación para analizar un caso de negocio de una corporación, pero quizá no para ver cómo se vende un ítem a un cliente, que es como se empieza. De todas formas, creo que una vez que pasás ese salto inicial, la formación ayuda mucho. Te da mucha claridad al momento de pensar un problema.

¿Qué significó ser seleccionado por Endeavor en 2007?

El proceso de selección de Endeavor, que es súper exigente, me sirvió muchísimo. Fue un replanteo de todo. Pasás meses cuestionándote lo que hiciste, lo que hacés y lo que pensás hacer. Ese ejercicio con personas muy valiosas e inteligentes, con un punto de vista distinto, te hace mirarte a vos mismo y a tu negocio de otra forma. Es algo muy valioso, porque rara vez tenés la oportunidad de hacerlo. Es una instancia en la que se da una conversación muy positiva, en la que dos o tres personas están pensando en tu negocio de una forma muy colaborativa.

Me acuerdo de que una vez me preguntaron: “¿Cómo vas a hacer que tu empresa valga USD 100 millones?”, y a mí nunca se me hubiera cruzado por la cabeza preguntarme eso. La empresa venía creciendo de forma incremental, sumando clientes individuales en diferentes mercados, pero esa idea no sirve para hacer un salto de ese tipo. Tenés que entender otra escala.

Para convertirse en un empresario exitoso es necesario aceptar la probabilidad del fracaso. ¿Nos contás algún ejemplo de cómo un fracaso te sirvió de aprendizaje?

Creo que ahora se habla mucho de eso, pero para mí pensar en un error suena muy pesado, como si se tratara de algo serio que pasa y a partir de ahí replanteás todo. Creo que es más un análisis permanente, en el que vas haciendo muchos pequeños ajustes hasta que encontrás el camino.

Yo empecé mi negocio pensando en vender muebles y accesorios y terminé vendiendo alfombras. Y no siento que hubo un momento de quiebre, sino que fue un ajuste gradual. Esto no está lejos de lo que decía que pasa en la facultad, a veces pensás que tenés todas las certezas, hacés el plan de negocio, sabés todas las variables, y tenés el plan para los próximos 18 meses. Y todo eso es súper útil, pero creo que es solo el punto de partida. No hay que tomarse tan en serio lo que uno pensó y ser flexible, hacer los ajustes necesarios para responder a la realidad.

¿Qué tanto influye el factor suerte a la hora emprender exitosamente?

Creo que la suerte o las variables que nos tocan son muy importantes. Pero no la suerte concebida desde “me gané la lotería”, sino la suerte como los recursos que uno tiene y la suerte de estar en el momento y lugar correctos. Tampoco es pura suerte, pero sí influye, partiendo de la base de las oportunidades que se te presentaron. No estoy de acuerdo con la idea de que todos partimos del mismo punto y el que más se esfuerza gana, porque la realidad es que no partimos del mismo punto. Yo no tuve las mismas posibilidades yo que un chico de la Villa 31. En definitiva, no es 100 % esfuerzo, ni es 100 % suerte.

Creo que emprender con éxito no es solamente una cuestión de esfuerzo, sino una cuestión de deseo también. Me pasa muchas veces que me invitan a dar mentorías y me doy cuenta de que lo más importante es lo que quiere cada uno. Porque yo puedo decirles: “Che, ¿por qué no hacés esto para generar más clientes?”, pero no es lo que les interesa. Creo que el deseo y el compromiso es lo que más mueve y concentra. Es muy distinto hacer algo porque es tu laburo o porque te da mariposas en la panza.

¿Qué es lo que más te mueve de Yerra?

Siempre tuve el sueño de ser como Marco Polo, quería descubrir y explorar el mundo. Eso es lo que más me mueve. Me doy cuenta de que todo el resto está en un segundo plano, incluso el producto. El diseño siempre estuvo en mi familia y siempre me gustó, pero si tengo que hacer un orden de escala a mí lo que me mueve es la expansión geográfica, salir al mundo. Ahora vivo en Ámsterdam y me siento muy identificado con cómo los holandeses conquistaron el mundo a través del comercio. En definitiva, las alfombras son el producto que encontré, porque es lo que más a mano tenía, para hacer lo que me da mariposas en la panza.

¿Qué desafío en el futuro cercano es el que más te entusiasma?

Estoy pensando mucho en seguir con la expansión geográfica de Yerra. Ahora estamos apuntando a Europa y Asia. Nuestra estrategia es encontrar un grupo de clientes muy chico para nuestro producto en muchos lugares. Y en estos mercados tener una pata local que te abra puertas es muy importante, es muy distinto al B2B americano. Esto de nuevo es muy relacional.

En un momento podríamos haber optado por crecer haciendo que el producto sea más accesible, pero lo que más cierra en relación con quiénes somos es tener un producto muy de nicho para un grupo de decoradores muy chico, y dentro de ese grupo muy chico es para un grupo más chico todavía al que le interesa nuestro producto. La idea es relacionarnos siempre de forma muy personal con ellos y en muchos lugares. En algunos casos los llevamos a Uruguay para que vean cómo hacemos los productos.