Está claro que las empresas con una fuerte visión a futuro aprovechan todas las oportunidades que se les presentan para permanecer competitivas. Esto es sinónimo de capacidad de superación y de apertura al cambio, ambos ingredientes necesarios para la transformación digital. Pero no hay que olvidar que las empresas se componen de individuos, y que estos pueden ser reticentes al cambio, a veces por causas comprensibles.

Sabemos que las organizaciones que asumen la transformación digital de forma proactiva resultan hasta 26 % más rentables que sus competidores. Al mismo tiempo, son capaces de mejorar hasta un 12 % su valoración en el mercado. Es que, en la mayoría de los casos, la transformación rápida puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Esto es fácil de remarcar, pero a veces es difícil de poner en práctica. Los propios líderes de las empresas admiten no estar totalmente preparados. De hecho, casi nueve de cada diez responsables de Recursos Humanos dicen no poseer el talento de liderazgo necesario para llevar adelante la transformación digital. Sin embargo, un altísimo número de líderes empresariales (alrededor del 89 %) ya están implementando iniciativas digitales. ¿Por qué ese miedo a no estar a la altura de las circunstancias?

Quizá tenga que ver con el ritmo vertiginoso en el que se suceden los cambios, que puede desconcertar incluso a las generaciones más jóvenes. El planteo siempre es el mismo: se le pide mayor agilidad y mayor capacidad de cambio a las empresas. Es su trabajo mantener el negocio en buenas condiciones al mismo tiempo que se preparan para un futuro completamente incierto. Liderar en la transformación digital implica mantener ese equilibrio.

¿Y qué han de hacer los nuevos líderes?

En Recursos Humanos hablamos de la regla 80/20. El 80 se refiere al porcentaje de competencias que históricamente han forjado líderes efectivos. El 20 % restante abarca las capacidades que antes no resultaban igualmente necesarias, pero que ahora son fundamentales.

Vale la pena mencionar los componentes esenciales de los denominados “habilitadores naturales” (el 80 %) que siempre han estado presentes en el liderazgo tradicional, y que ahora deben estar presentes en el digital. Precisamente, su durabilidad es lo que los vuelve esenciales. Se destacan cuatro factores: la adaptabilidad (la comodidad ante la ambigüedad, la complejidad y la incertidumbre), el dinamismo (el ímpetu y el hambre de éxito), la resistencia (tenacidad) y la lucidez (la curiosidad intelectual unida al deseo de aprendizaje continuo). Son los cuatro pilares atemporales de cualquier liderazgo exitoso.

Pero a estos debemos agregar el 20 % restante: aquellas competencias que adquieren renovado vigor en la transformación digital. La primera consiste en liberar el talento: los líderes efectivos deberán atraer potenciales talentos dentro y fuera de sus empresas. Y la única manera de hacerlo es construyendo una cultura de aprendizaje continuo, incrementando el desarrollo individual de los empleados y brindándoles un sentido de propósito. La segunda de las habilidades tiene que ver con acelerar el rendimiento. Esto se logra haciendo que el individuo comprenda la importancia de su papel a la hora de ayudar a que la organización alcance sus metas. Finalmente, la tercera y última habilidad pertinente en los tiempos que corren es la de atreverse a liderar. Esto no puede implicar otra cosa que saber tomar riesgos necesarios. Fomentar la innovación y ser capaces de tomar decisiones difíciles es sinónimo de invertir en el futuro de la empresa.

Claro está, estas cualidades son aplicables para todos, no solo los líderes digitales. Es importante preguntarnos: ¿qué tan a gusto nos sentimos con el cambio? ¿Estamos preparados para tomar riesgos necesarios y efectivos? ¿Contamos con la agilidad suficiente para afrontar los vaivenes de la transformación digital? ¿Cómo podemos combinar la inteligencia humana y mecánica para crear un servicio con visión de futuro?

¿Y qué hay de la automatización?

Sabemos que la automatización está creando nuevos puestos de trabajo. Y son precisamente las empresas que hacen uso de la automatización las que crean gran parte de estos puestos. La demanda de habilidades digitales no para de crecer. El problema es que la demanda supera la oferta, y el abismo es cada vez mayor.

También cambian las habilidades que se valoran ahora en comparación con años atrás. Por ejemplo, en lo que refiere a tecnología de la información (TI), antes se valoraba la capacidad de mantenimiento, monitoreo y el uso genérico de la informática. Hoy en día, lo que se requiere es pensamiento crítico, la capacidad de resolver problemas, el aprendizaje rápido y el diseño avanzado de tecnología. Podemos observar la transición de lo práctico a lo más abstracto y especializado.

En Recursos Humanos se observa algo similar. Si antes se valoraba el talento para reclutar personas y un conocimiento general de los procedimientos convencionales, ahora se busca el talento para comprender el comportamiento humano, la facilidad para lo estratégico y el análisis de datos. En otras palabras, las empresas están en la búsqueda de habilidades mucho más complejas.

Quizá nada sea más ilustrativo de esto que los cambios que la tecnología ha ejercido sobre las finanzas y los puestos de trabajo de índole administrativo. Hasta hace poco, era imperativo saber adherirse a los debidos procesos, saber mantener el registro de las cosas, coordinar, calcular costos… cuestiones que nos remiten al viejo y querido sentido común. Hoy, se trata de reconocer patrones abstractos, formular análisis profundos, ser capaces de predecir lo que está por suceder. Todo está en fluctuación constante y las empresas necesitan las habilidades tecnológicas que más se correspondan con los nuevos tiempos.

¿Cómo llenamos la avalancha de puestos de trabajo que requieren habilidades digitales? Un primer paso es hacer que las personas encuentren el nuevo rol que más se ajuste a sus talentos actuales. El técnico de hoy será el especialista en mantenimiento de sistemas del mañana. El maquinista de hoy será el arquitecto digital del mañana. El soldador se convertirá en especialista de robótica. Las habilidades evolucionan, y de igual modo los roles. Es que ya no se trata solamente de encontrar talento: se trata de construirlo. La transformación digital colapsa sin una reconstrucción del talento humano disponible.

¿Cómo unir máquinas y humanos con la menor rispidez posible? El liderazgo digital innovador y abierto a los cambios es uno de los pilares de la cuestión. Se trata de escuchar y entender a cada uno de los empleados, sus talentos y habilidades específicas, para poder localizar sus fortalezas en el mundo digital y brindarles competencias tecnológicas enriquecedoras. Y no olvidar nunca las soft skills. Las habilidades humanas son siempre más escurridizas y difíciles de desarrollar que las técnicas.

Está claro que las generaciones más jóvenes viven todos estos cambios de manera altamente intuitiva. No cabe duda de que el éxito en la carrera está cada vez más ligado a la facilidad de aprendizaje de cada persona y a su capacidad de adaptación. La motivación y la habilidad para adecuarse al cambio son de suma importancia a la hora de mantener un empleo. Y los millennials lo entienden perfectamente. De hecho, el 93 % de los millennials entiende el desarrollo de habilidades como una parte esencial de su carrera, algo en lo que desean invertir. Una facilidad de aprendizaje se relaciona ampliamente con el éxito en la carrera. Lo que es más importante, las personas con talento para instruirse tienden a estar en un estado de aprendizaje continuo.

Pero todo esto va mucho más allá de los líderes y de las nuevas generaciones. Nos atañe a todos. Si no somos capaces de desarrollar una cultura de innovación abierta a la experimentación, ¿cómo pretendemos avanzar?

Quedaron atrás los tiempos de grupos de trabajo cerrados. Es imperativo promover la colaboración y el intercambio de información. Abogar por un modelo de aprendizaje más abierto es equivalente a liberar el potencial inherente a todos.