Gestionando la innovación: la generación de ideas
Uno de los factores clave para el éxito de los programas de innovación es, paradójicamente, que muchas ideas sean descartadas. Cuanto mayor sea el conjunto de opciones innovadoras dentro del cual se elegirán el subconjunto de iniciativas que se llevarán adelante, mayores serán las chances de éxito. Es por esta razón que uno de los objetivos fundamentales del proceso es generar una gran cantidad de opciones, sin desmedro de la calidad de las propuestas. La generación de opciones para innovar puede suceder de tres maneras: imitando, creando e identificando oportunidades o problemas.
Imitación
La innovación es la introducción de algo nuevo que genera valor en un contexto de incertidumbre. Sobre esa base se podría suponer que copiar innovaciones que ya se han introducido en otros lugares, en especial otros competidores, no catalogaría como innovación. A ese respecto tenemos dos consideraciones. En primer lugar, si funciona, el que se llame innovación o no parece ser una disquisición académica irrelevante. En segundo lugar, hay “copias” que catalogan como innovación. Es el caso cuando los factores contextuales de la situación original y los de aquella donde se replica la idea no son iguales, con lo cual está presente la incertidumbre de si la idea copiada volverá a generar valor como en la situación original.
Este tipo de innovación tiene base en innovaciones exitosas en entornos comparables, ya sea empresas competidoras o sectores muy cercanos. Aquí las tareas fundamentales a realizar incluyen identificarlas y su eventual adaptación a los usos y el contexto locales. En esto último radica la principal fuente de incertidumbre asociada a este tipo de innovaciones, a saber, las eventuales diferencias en el contexto que pueden generar respuestas distintas, incluso la relevancia de la solución también puede ser distinta.
Creación
La innovación se asienta en explotar oportunidades o resolver problemas. En algunos casos, las oportunidades o problemas son conocidos y la clave es encontrar una nueva solución. El cambio tecnológico acelerado que se está produciendo genera multiplicidad de nuevas herramientas que potencialmente pueden ser empleadas para generar soluciones innovadoras. En otros casos, las soluciones ya existían, pero se aplicaban a la resolución del mismo tipo de problemas en otros sectores. Y en otros, las soluciones surgen de un esfuerzo deliberado con ese propósito, llevado adelante por los empleados de la empresa, asesores, centros de investigación, los propios consumidores, etc.
La innovación se asienta en explotar oportunidades o resolver problemas.
Estas innovaciones son soluciones propuestas para problemas conocidos o para aprovechar oportunidades conocidas. Lo central aquí es que la solución no se toma de la imitación, sino que se concibe, ya sea por inspiración o por reflexión acerca de cómo resolver un problema o aprovechar una oportunidad ya identificada. La principal tarea consiste en el pasaje de la idea a una solución implementable. Este tipo de innovaciones conlleva normalmente un alto grado de incertidumbre, asociada a la inexistencia de antecedentes.
Identificación de oportunidades o problemas
Existen casos en los que la solución no es la cuestión clave, sino la identificación de la oportunidad o problema a explotar o resolver. La clave aquí es la identificación de esa oportunidad o problema cuando todavía no es evidente, para lo cual es clave estar preparados para identificarlos a partir de indicios. Una vez que la oportunidad o problema se ha caracterizado adecuadamente y se ha cuantificado su potencial, la solución no suele ser el aspecto más desafiante del proceso.
En algunos casos se tratará de problemas cuya solución tendrá mucho valor potencial. En otros casos lo que tenemos es una solución a un problema de cuya dimensión no se tenía conciencia. Si se trata de soluciones que tuvieron un resultado inesperadamente bueno son un caso parecido al caso anterior (creación). Si se identificó un problema u oportunidad nuevo se agrega la necesidad de encontrar una solución novedosa. Hay muchas variantes, pero en estos casos, normalmente, a mayor incertidumbre mayor potencial.
Hay casos en los que la solución no es la cuestión clave, sino la identificación de la oportunidad o problema a explotar o resolver.
Un proceso cabal de generación de ideas debe perseguir un doble propósito: contar con la mayor cantidad de opciones posibles y, a su vez, asegurarse de tener un razonable grado de análisis previo en cuanto a su potencial y factibilidad.
Fuentes de ideas
Un componente importante de la estrategia de innovación es la selección de las fuentes que serán empleadas y los mecanismos que se implementarán para conectarse con esas fuentes, direccionarlas y estimularlas. Existen tres fuentes posibles.
La primera son los cuadros directivos y técnicos. Ellos suelen ser la fuente más importante de innovaciones en todas las empresas. La razón de ello es que suelen combinar muchos factores esenciales para el proceso innovador: comprensión clara de la estrategia de la empresa, talento, disponibilidad de información clave de diversos orígenes y capacidad de integrarla, dominio de herramientas que permiten identificar oportunidades, evaluar su potencial y atenuar las incertidumbres asociadas a una innovación, incentivos para innovar como un factor relevante en el desarrollo y progreso profesional dentro de la empresa, capacidad para lograr la afectación de recursos y la cooperación que la introducción de innovaciones exigen.
La segunda son los colaboradores, ya que ellos están en contacto directo con muchas actividades de la empresa que aportan información valiosísima para generar innovaciones. No suelen estar en una posición que les permita tener una visión muy global, pero, como contrapartida, pueden a llegar a profundizar mucho en las oportunidades o problemas de las áreas que dominan. La razón fundamental por la que no es muy frecuente que tengan un papel protagónico en la estrategia de innovación de las empresas es que suelen estar ausentes muchos de los factores a los que hemos hecho referencia en el punto anterior. El construir a partir de ellos una de las fuentes de innovación implica, pues, revertir –por lo menos parcialmente– muchas de esas carencias.
Un componente importante de la estrategia de innovación es la selección de las fuentes que serán empleadas y los mecanismos que se implementarán para conectarse con esas fuentes.
Por último, están las fuentes externas. A la hora de elegirlas, es necesario identificar cuáles son las más adecuadas para la empresa, así como diseñar mecanismos de relacionamiento eficaces con ellas. Suele perderse de vista que el mantener una red de fuentes externas de innovación es una actividad que consume recursos, razón por la cual es necesario desarrollar mecanismos que permitan realizar una evaluación permanente de su productividad, a efectos de redefinir cuáles se vuelven más prometedoras y cuáles deben abandonarse. Un eventual departamento de innovación juega un papel protagónico en esta materia, en la medida que lo más eficiente es que sea el punto de contacto de la empresa con esas fuentes. Su rol es diseñar la red de acuerdo con la estrategia de innovación definida, mantenerla, administrar los mecanismos de evaluación de su rendimiento, traducir las demandas de la organización en términos que permitan su canalización a través de la red, identificar información valiosa que la red esté generando, captarla y formatearla de forma que pueda ser absorbida eficientemente por parte de la organización.
Dentro de las fuentes externas de innovaciones podemos destacar las siguientes cinco: otras empresas del grupo, empresas competidoras, sectores con problemas comunes, consumidores y proveedores, y organizaciones convocados para innovar en casos concretos.
Cuando son otras empresas del grupo, las innovaciones que allí se hayan implementado serán especialmente valiosas, no solo por los resultados obtenidos, sino también por la posibilidad de acceder a toda la información relevante involucrada.
En el caso de otras empresas competidoras sucede algo similar al caso anterior, pero sin la posibilidad de acceder a información interna. Por otra parte, cuando se trata de otros sectores con problemas comunes, toda organización presenta una multiplicidad de oportunidades y problemas que no son exclusivos del sector. En muchos casos se agrega que suele haber algunas oportunidades o problemas intersectoriales que son mucho más importantes para esos otros sectores, razón por la cual han puesto mucha energía y foco en generar soluciones innovadoras. Se debe hacer una revisión regular de las oportunidades y problemas relevantes, así como un examen de su abordaje en otros sectores en los que también están presentes. A vía de ejemplo, los aeropuertos presentan problemas y oportunidades comunes con shoppings, estaciones de tren, casinos, plataformas digitales, etc.
Por su parte, los consumidores o los proveedores no pueden decirnos qué innovaciones quieren ver, porque sus opiniones significativas solo pueden referirse a lo conocido. Sin perjuicio de ello, podemos procurar entender los problemas últimos que buscan resolver, más allá de los instrumentos específicos que empleen para resolverlos. Esa información es una herramienta formidable para innovar, en tanto permite discernir lo fundamental de lo accesorio. Todos aquellos que trabajan en la empresa deben contar con las herramientas que les permitan comprender a los consumidores y proveedores en esas dimensiones.
Por último, se puede recurrir a organizaciones o individuos que son convocados para innovar en casos concretos. Esto incluye acudir a asesores, centros de investigación, organizar o asistir a “torneos” de innovación, etc. Esto puede ser por una mayor “frescura” y diversidad de ideas y enfoques en la resolución de los problemas. Un posible riesgo que gestionar es la eventual sobreabundancia de propuestas y que estas estén alejadas de lo razonable, viable o estratégico. Para mitigarla será muy importante informar adecuadamente sobre los criterios de selección, a efectos de que los convocados oficien de “autofiltro” primario, y que se requiera cierto grado de elaboración previa a la presentación, desalentando así a presentar ideas “por las dudas”.
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