Hace cinco años algunos visionarios planteaban que el modelo de trabajo híbrido vendría a instalarse inevitablemente. Lo que nadie sabía es que un virus daría la vuelta de tuerca que faltaba para instalar el modelo, sacando a empujones a todos los prejuicios por los que muchas empresas se negaban a incorporar este modelo. Fue una necesidad más que una opción, había que encontrar la manera de seguir funcionando desde el confinamiento.

Por híbrido entendemos el modelo de trabajo que permite al colaborador realizar sus tareas algunos días de manera presencial en la oficina y otros días en remoto desde su hogar u otro espacio que elija. El modelo de trabajo remoto que implica el híbrido no es nada nuevo, muchas empresas lo tenían incorporado dentro de sus prácticas habituales previo a la pandemia, principalmente empresas del área tecnológica. Es en aquellas empresas en las que hasta el momento no se podía contemplar otra forma de trabajo que no fuera la presencial, en las que el modelo híbrido ha tenido, tiene y tendrá mayor impacto.

Ver a la persona las ocho horas sentada en su silla tiene que ver con un paradigma de control al que nos vimos obligados a renunciar. El jefe dejó de ver a su equipo de manera presencial y se vio forzado a pasar del contacto visual al virtual. Menudo desafío el de motivar al equipo a la distancia, sobre todo en un contexto de incertidumbre y caos como lo fue el inicio de la pandemia.

En la mayoría de los casos, el modelo híbrido se entiende como un win-win, tanto para la empresa como para el empleado. A la empresa le ahorra costos y gana en motivación, dado que desde la gestión de los RR. HH. siempre se sostuvo que cuánto más cómodo el trabajador esté, más productividad de él obtendríamos. Hoy el home office optimiza la calidad de vida del trabajador, aporta al medioambiente reduciendo el traslado, permite la inclusión de grupos más vulnerados, evita migraciones de ciudad y posibilita la continuidad del trabajo aun en situaciones límite como una pandemia. Pero su éxito se empezará a medir de aquí en adelante, en el mundo pospandemia al que estamos recién entrando, en el que se irá tomando la temperatura al nuevo ritmo del mercado laboral y su respuesta a estos cambios, además de las crisis económicas que ha provocado el COVID-19.

El gran experimento del trabajador híbrido trae consigo un trabajador que necesita tener incorporadas y desarrolladas algunas competencias: a priori la de autogestión, organización y, en gran parte, también la automotivación. El beneficio de trabajar desde casa hace que, si bien tenemos contacto virtual, sea necesario desarrollar un nivel de autogestión del tiempo, recursos y capacidades de manera más exhaustiva. El trabajo se integra a las actividades de la casa, por lo que la disciplina y la organización resultan esenciales para que el modelo sobreviva. Claramente el resultado es medir a cada trabajador por el logro de objetivos, en síntesis, por la productividad.

El modelo híbrido nos enfrenta con trabajo orientado a resultados en un 100 %. El trabajo deja de ser un lugar al que vamos y pasa a ser lo que hacemos y los resultados que logramos. La visibilidad se traslada desde nuestra persona hacia nuestro trabajo. Este es el reto y desafío para líderes y empresas, pero más aún para los colaboradores, pues mucho se espera de ellos para que el modelo funcione adecuadamente. Aquellos que no logren hacerlo funcionar, recurrirán al modelo anterior de presencialidad, de manera que el espacio de trabajo organice lo que no se ha logrado de manera autónoma en otro ámbito. Pero los espacios de trabajo han cambiado. Muchos líderes dejaron de ir a las oficinas, por lo que la organización y la motivación en manos de cada colaborador es una urgencia para desarrollar.

La adaptación de los servicios al modelo híbrido es otro componente de este gran experimento, que también entendemos recae en cómo el “trabajador híbrido” lo adapte y ajuste según las necesidades del cliente. En un mundo en el que todo se pretende instantáneo, la capacidad de respuesta se mide sin la visual de la presencialidad como parte de la calidad del servicio. El mundo quiere los dos tics azules para todo, la capacidad de acelerar los audios tal como en WhatsApp, pero con los resultados y la cultura del “right here, right now” y también impacta en el espacio de trabajo.

Sobre la mesa también queda planteado el modelo híbrido versus las diferentes generaciones y su impacto. Los millennials han visto la posibilidad de mejorar su calidad de vida, con una mejor combinación de vida laboral y vida personal. La generación Z busca en el modelo híbrido los espacios de oficina para el intercambio social, generando el encuentro con pares a la hora de concurrir a la oficina. Millennials y Z son nativos digitales por lo que este proceso les ha sido muy natural. Nacieron en mundo más cambiante y la capacidad de adaptación es moneda corriente.

Respecto a la generación X, mayormente en lugares de liderazgo en las organizaciones, el no concurrir a la oficina y dejar de ver a sus equipos los afectó negativamente en el comienzo de la pandemia. Pero hoy han amalgamado con relativo éxito el modelo de teletrabajo y liderazgo a distancia. Se vieron obligados a evaluar a su equipo por productividad y disfrutan de hacerlo. Es una generación que lleva muchos más años de traslado a la oficina, que ha criado a sus hijos en este contexto, por lo que hoy se permite disfrutar de los beneficios de este nuevo modelo híbrido, poniendo el foco en su equipo y en el rendimiento a través de resultados.

¿Cuáles creemos que son las claves para consolidar un modelo híbrido? Es algo que aún todos en las organizaciones estamos construyendo y deconstruyendo.