Si bien comenzar este artículo hablando de la incertidumbre reinante en el mundo actual puede sonar a más de lo mismo, es una realidad de la que no podemos escapar. Las dinámicas de empleo no son ajenas a estas circunstancias, incluso en países como EE. UU. —reconocido por contar con una mayor estabilidad laboral que a la que estamos acostumbrados—. Empresas allí establecidas, como Amazon, Meta o Twitter, han tenido algunos sismos en lo que refiere a empleabilidad y han llevado a cabo despidos en masa, popularmente conocidos en inglés como massive layoffs.

Por otra parte, pese a que las nuevas generaciones no están tan motivadas por “hacer carrera” en una empresa —como sí podían estarlo generaciones anteriores—, el empleo sigue siendo un elemento importante en la vida de las personas, no solo desde el punto de vista económico, sino también social. Por lo tanto, no es lo mismo terminar la relación laboral de forma voluntaria por ir en la búsqueda de proyectos más desafiantes o empleos con mejores condiciones que una desvinculación que se dé debido a una reestructura, fin de un proyecto o por el cierre de operaciones de la empresa. De acuerdo con los resultados de un estudio, quienes tienen mayores dificultades a nivel emocional para afrontar la pérdida de empleo son los pertenecientes a la generación X —si bien no se ha logrado un consenso, incluye a los nacidos entre fines de la década del 60 y 1980— (Gyurák et al., 2019).

Otro grupo que puede verse afectado es el de aquellos colaboradores que continúen trabajando en la organización, y cuya visión de la empresa puede variar de acuerdo con cómo visualicen que es manejada la desvinculación de sus compañeros. Saber que cuentan con los beneficios de un programa de transición laboral —y que ellos mismos podrían recibirlo, llegado el caso—, genera una señal positiva en momentos como estos (Greesonbach, 2022) (Gyurák et al., 2019).

Mientras que el onboarding es una importante práctica establecida en las organizaciones, a la que se le dedica tiempo y recursos, la salida de un empleado no siempre se piensa de la misma forma. Sin embargo, si tomamos en cuenta lo que sostiene el Nobel de Economía Daniel Kahneman (Dachner y Makarius, 2021) en la llamada regla peak-end, las personas generalmente juzgan a una experiencia por cómo se sintieron en el momento más álgido y en el final. Esto implica que la forma en la que se gestione la desvinculación podrá tener un mayor impacto que la bienvenida que haya tenido.

Hoy en día los colaboradores tienen la capacidad de ser detractores o promotores de la empresa, aspecto que es de suma importancia para la consolidación de una marca empleadora y de una imagen positiva de la empresa. En otros países han ganado popularidad sitios como Glassdoor, en el que se pueden realizar reseñas y asignar puntajes a las empresas. Si bien ese no es el caso de Uruguay, es necesario tomar en consideración que contamos con un mercado laboral pequeño en el que “todos nos conocemos”, por lo que, de todas formas, es posible amplificar tanto la satisfacción como el descontento. Además, quienes una vez fueron empleados, pueden convertirse tanto en clientes como en proveedores e incluso reincorporarse a la organización en un futuro (Dachner y Makarius, 2021).

Es aquí cuando los procesos de transición laboral —comúnmente llamados outplacement— hacen su aparición y juegan un rol fundamental, no solo para las personas desvinculadas, sino para la empresa (y su reputación) y para los empleados que continúan en ella.

Los procesos de outplacement le brindan a la persona una contención ante el impacto emocional que la situación pueda generarles. A su vez, lo dotan de un conjunto de conocimientos y estrategias que le permiten reducir el tiempo de reinserción laboral. Aunque en la actualidad hay infinidad de recursos disponibles online, este exceso de información puede abrumar a la persona y llevarla a un desgaste o paralización en la búsqueda de empleo. Que estos procesos los lleven adelante profesionales especializados permitirá que, además de estas herramientas prácticas, se pueda brindar apoyo emocional.

Aunque en nuestro país estos procesos han estado asociados mayoritariamente al paquete de salida para personas en puestos gerenciales de empresas multinacionales, esta realidad ha comenzado a cambiar. Afortunadamente, empresas de diverso porte han comprendido el impacto positivo que estos programas tienen en las personas, sin importar la posición que ocupen dentro de la estructura organizacional. Por su naturaleza, estos programas cuentan con un nivel de flexibilidad tal que permiten su adaptación al perfil de la persona a la que van dirigidos y de sus necesidades, pudiendo variar la cantidad de sesiones entre cuatro y 12 encuentros de entre una y dos horas de duración. Asimismo, pueden ser individuales o grupales —por ejemplo, para empleados de una misma empresa—, además de presenciales o virtuales.

Es un hecho que los programas de outplacement tienen un impacto positivo en la empleabilidad de las personas que se benefician de ellos, ya que sus probabilidades de reinsertarse en el mercado laboral son mayores que aquellos en una situación análoga que no hayan recibido acompañamiento.

En síntesis, los costos de estos programas se ven superados ampliamente por los beneficios que generan, no solo en su público objetivo, sino también en la empresa y sus empleados.

Dachner, A. M. y Makarius, E. E. (2021). “Turn Departing Employees into Loyal Alumni A holistic approach to offboarding”, Harvard Business Review.

Greesonbach, S. (2022). “What Role Can Outplacement Services Play in Your Organization’s Future?”, ADP Spark Blog.

Gyurák Babeľová, Z., Stareček, A., Cagáňová, D., Fero, M. y Čambál, M. (2019). “Perceived Serviceability of Outplacement Programs as a Part of Sustainable Human Resource Management”. Sustainability, 11(17), 4748. MDPI AG.