¿Cómo te acercaste al ecosistema del coaching? ¿Qué fue lo que más te atrajo?

Mirándolo a la distancia, creo que tener un apellido vasco fue lo que hizo que me acercara, al menos en una primera instancia, a conocer más sobre coaching. Tendría que remontarme a aproximadamente diez años atrás, cuando decidí hacer un cambio profesional profundo hacia el área de gestión de personas. Convencido de que las “segundas carreras profesionales” (término que adopté de nuestro querido profesor del IESE, Luis Manuel Calleja) implican mucho foco y un compromiso adicional de formación acelerada, tomé la decisión de profundizar mis conocimientos académicos en dicha área. En un curso de estos estudios de posgrado nos solicitaron que leyéramos unos pasajes del libro de Leonardo Wolk, Coaching: El Arte de Soplar las Brasas, libro que recomiendo a todo aquel que quiera interiorizarse en el tema.

Nunca me caractericé por ser de los alumnos que se quedan conversando con el profesor al terminar la clase, pero los conceptos que se desprendían de este libro me parecieron tan fascinantes que no lo dudé ni por un instante y, apenas finalizó la clase, me acerqué al pequeño grupo que rodeaba al profesor para preguntarle dónde podía estudiar coaching —algo bastante nuevo por aquellos tiempos, al menos en Uruguay—. Jamás imaginé la respuesta que alguien del grupo me daría: “Gerardo, el coaching es para psicólogos o personas de áreas humanísticas, y vos sos químico farmacéutico”. No podía negar cuál era mi profesión de base, pero tampoco olvidar que mi primer apellido es vasco y, si bien no tengo ocho apellidos vascos como en la película, sí poseo varias de las características que comúnmente se asocian con este origen. Decirme que algo es muy difícil o que no lo voy a lograr es el motor que me impulsa para alcanzar los objetivos. Fue así que al llegar a casa me puse a buscar en Google la palabra coaching y, para mi asombro descubrí que los principales “popes” del coaching en Latinoamérica, y con reconocimiento mundial, eran tres profesionales chilenos: un biólogo, un filósofo y un abogado. Inmediatamente me pregunté: “Si un biólogo puede ser coach, ¿qué puede impedir a un químico farmacéutico serlo?”. Como la respuesta fue “nada”, me lancé a la búsqueda de opciones.

El primer objetivo que me planteé fue indagar más, para saciar la curiosidad que tenía sobre el coaching y estudiar la posibilidad de compatibilizarlo con un trabajo de tiempo completo. Fue así como, luego de evaluar algunas propuestas regionales, me decidí por Argentina, y durante más de dos años viajé a Buenos Aires un fin de semana cada tres semanas. Lo que comenzó como una curiosidad, terminó transformándose en una excelente experiencia de aplicación profesional y de desarrollo del autoconocimiento y crecimiento personal.

Fui conociendo más sobre el coaching y sus aplicaciones, motivado principalmente por mi interés en los entornos organizacionales y el desarrollo de líderes, y decidí continuar la formación como coach ejecutivo. Buscando nuevos modelos de liderazgo, me encontré con John Mattone (coach de Steve Jobs cuando volvió a Apple), con quien me certifiqué en su metodología de aplicación de coaching ejecutivo y de liderazgo.

Hoy en día incorporo a mis prácticas de coaching conceptos derivados de los últimos descubrimientos de las neurociencias, algo que me ha permitido unir, luego de varios años, mis dos carreras profesionales, que a priori parecían no tener puntos en común. Así confluyen la carrera de químico farmacéutico, dedicado al estudio de la Bioquímica, Biología, Farmacología e Inmunología, con la del profesional de recursos humanos, dedicado, entre otras cosas, a la gestión del comportamiento de las personas.

Cuando miro en retrospectiva mi historia como coach, no puedo dejar de agradecer a aquella persona por desafiarme, y de reconocer la tenacidad vasca que evitó que fuera influenciado por creencias que no eran mías.

Se habla mucho de la importancia de esta disciplina en contextos VUCA, ¿por qué?

Antes, en un mundo pre-VUCA, las condiciones del mercado eran generalmente más estables y los cambios más lentos. Esto llevaba a que las organizaciones pudieran operar en entornos con cierta claridad y grado de certeza.

El mundo ya no es el mismo, y no lo digo por la pandemia del coronavirus, esto viene de mucho antes. Quizá la pandemia nos hizo vivir a todos de primera mano qué es lo que se siente estar en el centro de un evento VUCA.

Este nuevo entorno de hacer negocios ha llevado a tener una mirada profunda a la interna de la organización y a cuestionar, entre otras cosas, si el estilo de liderazgo predominante es el que va a permitir afrontar los desafíos de mediano y largo plazo.

Los líderes del siglo XXI abrazan el cambio, saben moverse en la ambigüedad y la incertidumbre, y tienen el coraje suficiente para tomar riesgos y decisiones, en un mundo en el que ya no es posible tener ni todas las respuestas ni todas las certezas. Son líderes vulnerables, que reconocen no solo sus fortalezas, sino también sus debilidades y el impacto que tienen en los demás y en el negocio. Generan miradas de 360º y utilizan el feedback como herramienta fundamental para el desarrollo de su autoliderazgo.

Vivimos en la era de la imaginación, en la que las cartas que otorgan poder dentro de la organización fueron redistribuidas. Atrás quedaron frases como “la información es poder”; en un mundo globalizado, donde tanto la información como el conocimiento están al alcance de todos, serán aquellos que generen las ideas los nuevos dueños del poder.

Se necesita, entonces, un liderazgo transformacional, que a través de la colaboración, la confianza, el reconocimiento y una profunda preocupación empática, genere espacios psicológicamente seguros que posibiliten la producción de ideas colectivas innovadoras, para dar respuesta a un cliente cada vez más demandante.

Pero, por mucho tiempo, hemos valorado y premiado a un tipo de líder que controlaba para tener toda la información, tenía todas las respuestas, era el único en señalar el camino y no se permitía mostrar vulnerabilidad frente a su equipo. Un tipo de líder que, aunque no lo demuestre, puede estar sintiéndose amenazado por estos cambios que no puede controlar.

A medida que avanzamos en este mundo VUCA, queda cada vez más al descubierto que es necesaria una transformación de los líderes, que lleve a la generación de una cultura cerebro-amigable, y en la que tanto la innovación como la colaboración sean pilares clave para hacer frente a los desafíos futuros. Es aquí cuando el coaching pasa a ser una de las herramientas más valiosas para trabajar en la transformación y el desarrollo del liderazgo, así como en la generación de una nueva cultura, fundamental para lograr resultados en el siglo XXI.

Esta velocidad de transformación dependerá, entre otras cosas, de la capacidad adaptativa de cada líder. La buena noticia desde el punto de vista de las neurociencias es que, si bien no hay dos cerebros iguales, su neuroplasticidad nos va a permitir, por un lado, a partir del insight que surja de la conversación de coaching, generar nuevos circuitos neuronales que se irán fortaleciendo a medida que vayamos desarrollando el nuevo comportamiento y, por otro, debilitar las redes neuronales responsables de nuestro comportamiento anterior.

Nuestro cerebro no fue diseñado para trabajar en un entorno VUCA, sino que, por el contrario, tenderá a seguir naturalmente los patrones ya conocidos como forma de consumir la menor cantidad de energía posible. Los entornos inciertos, desconocidos, lo colocan en una situación de amenaza, que activan el sistema límbico (cerebro emocional) y dejan menos energía disponible para un correcto funcionamiento de la corteza prefrontal, responsable de la claridad de nuestro pensamiento, la memoria de trabajo y la capacidad de colaborar con otros. Por eso es tan importante la creación de culturas cerebro-amigables que permitan a los integrantes de la organización gozar de una salud integral, física y emocional. En este punto, el acompañamiento de equipos a través de herramientas de coaching permite disminuir estos estados de amenaza.

¿Cómo influye tu experiencia en posiciones ejecutivas y de liderazgo en tu enfoque hacia el coaching?

Este es un punto bastante discutido entre las personas que se dedican al coaching.

Mi posición es que haber tenido la oportunidad de ocupar cargos de liderazgo, conocer distintas dinámicas organizacionales, haber trabajado en diferentes industrias, culturas, entender los juegos de poder que se dan naturalmente en las organizaciones y tener una visión integral de negocio son importantes a la hora de generar contexto y de entablar una conversación con un CEO y su equipo gerencial.

Ahora, hay algunos puntos claves a tener en cuenta. En primer lugar, si me contratan en el rol de coach y no como asesor, consultor o mentor, lo que piense del negocio y lo que haría si estuviera en su lugar es algo que no voy a transmitir. Mi rol es el de facilitar que el CEO, el ejecutivo o el equipo encuentren sus propias respuestas y que mis modelos mentales no interfieran en absoluto en sus insights. Muy probablemente la imposición de mis ideas o acciones les impediría generar sus propios insights, generaría más resistencia que apertura y un grado de compromiso menor.

Segundo, tampoco voy a ser yo quien proponga un tema, aun siendo experto en ese tema. Hay un principio que dice que la agenda es del cliente y no del coach; es el cliente el que decide cuál es su objetivo del proceso y cuál será el objetivo a trabajar en cada sesión.

Tercero —y esto aplica no solo al coaching ejecutivo y organizacional, sino también al coaching de vida—, si el tema que trae el cliente de alguna forma me resuena con alguna experiencia personal o profesional es importante que como coach sea consciente de qué es lo que me está generando y pueda, llegado el caso, comentarlo con el cliente. Si me doy cuenta de que eso que me pasa realmente interfiere en el proceso, lo ético es que derive el caso a otro profesional.

¿Cómo es el proceso de coaching con un ejecutivo?

En primer lugar, me gustaría aclarar que el coaching ejecutivo no es una relación de uno a uno, sino que existen otros actores fundamentales para el éxito del proceso. Este éxito lo medimos tanto en el desarrollo de las habilidades de liderazgo, como en la generación de un impacto positivo en los resultados del negocio.

El “equipo sponsor” juega un rol fundamental a lo largo de todo el proceso de coaching. Está integrado, generalmente, por el superior inmediato del ejecutivo y el responsable de Recursos Humanos, que son quienes te contratan como coach. Además, participan en el proceso los colaboradores directos, pares y otras personas que se relacionan frecuentemente con el ejecutivo, o cuyo grado de interacción tiene un impacto importante en los resultados del negocio.

El proceso comienza con una reunión inicial entre el ejecutivo, el equipo sponsor y el coach. La finalidad de esta etapa es principalmente clarificar el objetivo preliminar del proceso.

El paso siguiente es trabajar en el autoconocimiento del ejecutivo. Para ello, aplico una serie de herramientas de evaluación individual, más una herramienta de feedback 360º diseñada para el desarrollo de líderes, en la que se recoge la percepción de todos los actores involucrados. Una vez procesados todos los datos y emitidos los reportes correspondientes, trabajo junto con el ejecutivo en un par de sesiones de autoconocimiento para finalmente diseñar el Plan de Desarrollo de Liderazgo (PDL), documento que recoge los objetivos definitivos del proceso y que es validado por el equipo sponsor.

A partir de ese momento, se abren las sesiones tradicionales de coaching, presenciales o a distancia, de unos 60 minutos de duración, en las que, a través de la combinación de conversaciones y diseño de acciones, el ejecutivo va desafiando su forma de pensamiento y generando los insights que posibilitarán el cambio deseado.

Es importante como coach, y también para la organización que me contrata, medir los avances del proceso. En este sentido, utilizo instancias a las que llamo de calibración, en las que recojo nuevamente la percepción de los actores que participaron del feedback 360º, pero ahora respondiendo solamente sobre los aspectos incluidos en el PDL. Estas percepciones permiten hacer los ajustes correspondientes al proceso, o mantenerse en el mismo rumbo, en la medida en que los datos arrojen buenos resultados.

Por último, en una reunión de cierre, se presentan los resultados obtenidos y se acuerdan pasos adicionales, si fueran necesarios.

¿Qué se necesita para garantizar el éxito del proceso de coaching ejecutivo?

Son varios los factores a tener en cuenta. En primer lugar, el ejecutivo debe elegir libremente participar de un proceso de esta naturaleza. Cuando en una organización está instalada una cultura de coaching, es mucho más fácil trabajar estos temas y es el ejecutivo quien naturalmente lo solicita. Ahora, cuando el coaching es una práctica nueva en la organización, es vital la etapa de generación de contexto; por un lado, para que el ejecutivo entienda para qué la empresa está invirtiendo en su desarrollo y, por otro, para disipar cualquier duda que relacione el proceso de coaching con una eventual desvinculación. El coaching ejecutivo es para los buenos, para el CEO, para el equipo de Dirección, para los high potentials, para acompañar a aquellas personas que están en una transición a posiciones superiores o más desafiantes, y no para confirmar una desvinculación. Utilizar una herramienta tan valiosa con este último fin, no hace más que generar miedo y rechazo a participar de un proceso de coaching.

A esto se suma la importancia que tiene la “química” que se genera entre el ejecutivo y el coach. No se trata de generar una amistad, ni de mantener una cierta distancia, sino que es un punto intermedio que permite al ejecutivo sentirse cómodo para compartir sus pensamientos y al coach establecer una relación de igual nivel, aunque profesional.

Por otro lado, está el grado de autoconciencia que tenga el ejecutivo en relación a cómo el desarrollo de nuevos comportamientos tendrá un impacto positivo en él, en los demás y en el negocio. Por eso, considero que es muy importante no subestimar la etapa inicial de trabajo de autoconocimiento y llegar, en muchos casos, a conectar cómo estos cambios se alinean con el propósito personal y profesional del ejecutivo. La falta de autoconocimiento, sumada a una baja humildad del líder, constituyen la tormenta perfecta que hace nula la probabilidad de éxito del proceso y convierte al ejecutivo en alguien no “coacheable”. A esto se agrega la capacidad de adaptación, apertura al cambio y, un aspecto no menor, la motivación para cambiar. Como mencionaba antes, el cerebro, gracias a su neuroplasticidad, tiene la capacidad de generar nuevas conexiones neuronales que redundan en nuevos comportamientos y hábitos; por lo tanto, el ser humano es biológicamente apto para cambiar. Pero este proceso de cambio genera incomodidad y, en ocasiones, no todas las personas están preparadas o quieren atravesarlo.

Es muy importante dejar en claro desde el comienzo del proceso, en particular al equipo sponsor y al ejecutivo, que toda la información que vaya surgiendo es estrictamente confidencial y propiedad del ejecutivo. Es una realidad que quien te contrata y paga es la empresa, pero el único compromiso que el coach debe asumir es el de lograr que el ejecutivo alcance los objetivos propuestos en su PDL, que ha sido validado por el equipo sponsor en las fases iniciales del proceso y revisado en las etapas de calibración. Ahora, si el ejecutivo voluntariamente quiere compartir la información, está en todo su derecho de hacerlo porque es de su propiedad.

En resumen, puedo decir que lo que asegura el éxito de un proceso de coaching es el haber garantizado, durante todas las etapas, un ambiente de seguridad psicológica y generado lazos sólidos de confianza en la relación. Como coach necesito que la corteza prefrontal del ejecutivo esté trabajando de forma eficiente. Cualquier preocupación ajena al objetivo acordado, como puede ser inseguridad laboral al no haber clarificado el para qué del proceso, desconfianza ante la posibilidad de filtración de información o rechazo de un coach que quiere imponer su agenda o se posiciona desde la superioridad, no hace más que encender las alertas de amenaza del cerebro y activar el sistema límbico, desviando así parte de la energía que necesita el ejecutivo para pensar y procesar con claridad.

Ahora, el mayor responsable del éxito del proceso es el propio ejecutivo. Hay que ser valiente para mostrarse vulnerable y ser consciente de la importancia de cerrar las brechas para alcanzar nuevos objetivos. Cuando el ejecutivo se compromete 100 % a sumergirse de lleno en un proceso de coaching, muchas veces incómodo, logra evolucionar como líder y generar un impacto positivo, no solo en los resultados del negocio, sino también en su persona y en quienes lo rodean.