¿Cuáles son las claves para que un equipo de ventas construya y mantenga la confianza tanto dentro del equipo como con los clientes?

La confianza es un elemento centralísimo en cualquier relación humana. Es exponerse a que la otra persona pueda aprovecharse de la situación de vulnerabilidad del otro. En una investigación que realizamos en el IESE Business School de España con equipos comerciales en el sector de tecnologías de información, encontramos que la confianza estaba correlacionada positivamente con la lealtad, y esta, a su vez, tenía un impacto positivo en las expectativas de continuidad de las relaciones comerciales.

Por eso el equipo de ventas, que es la “bisagra” entre el mercado y la empresa, es esencial que el equipo de ventas confíe en que la empresa los respalda, lo que les permite establecer relaciones sólidas y duraderas en el mercado. En otra investigación en el mismo sector, detectamos que la lealtad es un antecedente fundamental para poder realizar actividades conjuntas con los clientes, a efectos de aumentar el volumen de negocios para ambas partes.

Hay una discusión histórica sobre de quién son los clientes: si de la fuerza de ventas o de la empresa. Claramente son de la empresa, pero existen casos en los cuales estos delgados equilibrios no son trasparentados y esto puede generar desconfianza.

¿Cómo pueden las empresas adaptarse con éxito a los cambios tecnológicos y qué oportunidades ven en la incorporación de tecnología en su estrategia de ventas?

La tecnología es un medio y no un fin en sí mismo. Aplicado a las estrategias de ventas, la tecnología permite registrar la información, ordenarla e interpretarla de forma de adaptar la oferta comercial a las necesidades de los clientes. Y esto significa oportunidades de negocio.

El comportamiento del cliente es heterogéneo, en el sentido de que no es siempre el mismo. Sus motivaciones dependen de la ocasión de compra. Detectar estas variantes habilita al vendedor o ejecutivo de cuenta a adaptar la oferta y tener mayor éxito en las tres etapas claves: la adquisición del cliente, su retención y desarrollo a partir de oportunidades de cross-selling, up-selling, etc.

Adaptarse a las tecnologías es un desafío, particularmente en cuanto a superar las barreras culturales que significan estos cambios. Inevitablemente, con los años y la experiencia uno puede tender a caer en “zonas de confort”. Eso puede implicar resistencia al cambio y no estar dispuesto a transparentar la información, lo que deja en evidencia la falta de proactividad en el área de la gestión comercial.

¿Qué estrategias y prácticas considerás fundamentales para optimizar el rendimiento de un equipo de ventas?

Los resultados de los equipos comerciales son fruto de una secuencia. Primero, la gestión de la fuerza de ventas impacta sobre las actividades de la fuerza de ventas. Segundo, estas actividades influyen sobre el proceso de ventas. Y, tercero, el proceso de ventas impacta sobre los resultados. Esto está muy estudiado y comprobado.

¿Cuáles son las variables clave en la gestión de la fuerza de ventas? La selección de los integrantes del equipo, la remuneración y los incentivos, además de la capacitación y el mentoreo, para luego hacer el seguimiento y feedback que retroalimenta este proceso de gestión.

Respecto a las actividades de la fuerza de ventas, estas se pueden agupar en las siguientes: prospección de clientes, calificación o filtrado, desarrollo de la relación, presentaciones técnicas, presentación de la propuesta y negociación, cierre de la venta, repetición de venta y atención y desarrollo de la cuenta. Respecto del proceso de ventas, hay una secuencia lógica: análisis del cliente prospecto, contacto, entender las necesidades, filtro, prospecto calificado o cliente potencial, y, finalmente, la venta al cliente.

¿Qué recomendaciones darías para mantener al equipo de ventas actualizado y alineado con las últimas tendencias y mejores prácticas en ventas?

Estar actualizado es una necesidad para mantener la vigencia en el mercado. De lo contrario, se corre el riesgo de que otros competidores puedan capitalizar el uso de estos procesos y herramientas de una forma más profesional, y que eso se traduzca en una oferta diferenciada, que dé un mejor servicio, y para la empresa signifique perder oportunidades, participación de mercado y rentabilidad.

En épocas de crisis, he presenciado empresas que achican sus estructuras comerciales, en general prescindiendo de los mandos medios o de supervisión. Esto se traduce en una estructura más liviana, lo cual puede ser útil para esos momentos. Pero cuando el nivel de actividad vuelve, cuesta volver a implantar la estructura de supervisión que permita incorporar los procesos que mencioné antes de una forma sistemática y profesional.

Las individualidades dentro del equipo comercial se acostumbran a “galopar solas” sin demasiado control, más allá de los resultados que traen. Introducir cambios en ese momento resulta difícil para quien le toca ser el jefe y no quiere enfrentar al toro “por los cuernos”.

¿Cuáles son las discrepancias que los profesionales de dirección comercial pueden encontrar entre las teorías en la materia y la aplicación práctica en el mercado uruguayo?

Las generalizaciones son siempre tiranas… Si debo hacer alguna generalización, con los riesgos asociados, es que cuesta hacer cambios. Que si hay sindicato, que si la indemnización por la clientela, que si se va algún integrante del equipo a la competencia… y así puedo continuar una larga lista.

El “no” está asegurado, pero quien está dispuesto a encarar los cambios porque está convencido de que son los que traerán mejoras en el desempeño, seguramente logrará impactar positivamente en el mercado. En esto creo que la recomendación más útil es que más vale “ponerse colorado una sola vez”, mostrando las bondades del sistema.

Quien lo entienda es bienvenido en el equipo. Para quien se resista, sin enojarse, habrá que explicarle que quizás es hora de buscar otros horizontes.