El conjunto de herramientas disponibles para los emprendedores ha avanzado sustancialmente en los últimos años. Hay tres herramientas en particular que son relevantes para el tema que abordaremos hoy. En primer lugar, la metodología Lean Startup, introducida por Eric Ries en 2008. Uno de sus aportes fundamentales fue introducir metodologías que permiten transformar progresivamente las incertidumbres en certezas. Ya no es necesario tirarse a la piscina para ver si hay agua. Otra de las herramientas es el modelo Business Canvas, introducido por Alexander Osterwalder en 2010. Osterwalder aportó un instrumento valioso para la descripción sistemática de un modelo de negocios, así como para verificar la alineación de todos sus componentes. La tercera herramienta es el desarrollo de clientes, cuyos orígenes son disputados entre varios autores, pero fue popularizado por Clayton Christensen en un libro publicado en 2016 (si bien ya había expuesto el concepto básico en libros previos). Aquí se introduce una nueva forma de comprender lo que el cliente procura y la idoneidad de las nuevas propuestas para satisfacer sus expectativas.

Como veremos a continuación, las tres herramientas tienen un denominador común: la importancia de la experimentación en el emprendimiento y la innovación. Las relaciones entre ellas serán expuestas a continuación.

Experimentos

Un modelo de negocios puede ser descripto muy bien a través del Business Canvas. En cada uno de los nueve módulos (en especial en el referido a segmento de clientes y propuestas de valor) se construye sobre la base de supuestos, cuya corrección es fundamental para que el proyecto tenga éxito. El primer paso es identificar las hipótesis que están detrás de esos supuestos en todos los componentes del modelo.

El siguiente paso es jerarquizar esas hipótesis. Las críticas son aquellas que, de ser falsas, llevarán al fracaso del proyecto. Las hipótesis se formulan de una manera que sean “falseables”, es decir, que sea posible medir si superaron o no el experimento al que se someterán.

El siguiente paso es diseñar un experimento para validar (o no) las diversas hipótesis identificadas. Existen una serie de aspectos relevantes en su formulación que se detallan en el formulario adjunto, así como determinadas evaluaciones que hay que formular a priori de cada uno de ellos: una hipótesis claramente definida (qué tan crítica es), un experimento que sea capaz de dar respuesta a la incógnita de si la hipótesis es verdadera o no (costo, confiabilidad), la forma en que se medirá el resultado del experimento (tiempo insumido), y el resultado por debajo del cual se considerará que la hipótesis no puede ser considerada válida.

Por último, hay que priorizar los experimentos, es decir, definir en qué orden deberían hacerse y cuáles descartar eventualmente. ¿Por qué diferiría esto de la jerarquización de las hipótesis? Hay varias razones. La primera es presupuestal. Puede haber casos en los que los experimentos tienen un costo prohibitivo. Hay otros casos en los que un experimento puede, potencialmente, brindar información que permita simplificar otro experimento, en cuyo caso es razonable hacer aquel primero.

Tipos de experimentos

Si bien en el modelo de Lean Startup la forma de experimentación por excelencia es el Producto Mínimo Viable, no es la única forma de llevar adelante experimentos. En particular, destacamos la herramienta del desarrollo de productos.

Desarrollo de clientes

Ya hemos visto extensamente la entrevista de desarrollo de cliente. Es una herramienta sumamente valiosa para validar hipótesis de segmento de cliente y para validar hipótesis respecto de las propuestas de valor del proyecto.

La metodología de desarrollo de cliente parte de la base que debemos visualizar lo que busca el cliente en términos de qué trabajos quiere que se lleven adelante. Los productos que ofrecemos, para ser exitosos, tienen que proponer una mejor forma de hacer esos trabajos a los ojos del cliente, y ese trabajo debe ser algo efectivamente relevante para éste.

Uno de los principios fundamentales de la entrevista de desarrollo de clientes es partir de la base que los trabajos que el cliente hace son preexistentes al proyecto y que solo se ofrece una forma mejor de hacerlos. Otro principio es que el comportamiento pasado del cliente en lo que refiere a ese trabajo es el mejor predictor del futuro.

Producto Mínimo Viable (MVP)

El término MVP fue acuñado por Frank Robinson aproximadamente en 2001 y popularizado por Steve Blank y Eric Ries.

Los desarrolladores típicamente lanzan un producto para un subconjunto de posibles clientes. Estos son los «primeros seguidores», que son más tolerantes, más propensos a dar retroalimentación y capaces de captar la visión de producto a partir de un prototipo temprano. Esta estrategia está enfocada en evitar la construcción de productos que los clientes no quieren y busca maximizar la obtención de información sobre el cliente con respecto al los gastos.

El MVP tiene la intención de asegurar que el mercado quiere el producto antes de realizar una gran inversión de tiempo y dinero. Un MVP no significa crear algo defectuoso sino analizar todas las características que se quiere que tenga el producto y quedarse solo con las esenciales para ver si la gente lo va a comprar.

El MVP puede adoptar una infinidad de formas y emplear herramientas muy distintas. Analizar todos los tipos posibles excede el alcance de este artículo. Veremos solo algunos casos que ejemplifican la versatilidad de la herramienta.

Videos de demostración

Un video de demostración es una buena opción para incluir en ejemplos de mínimos productos viables. ¿Por qué no preguntar a la audiencia si la solución resuena con sus necesidades por adelantado?

El ejemplo más famoso de MVP en esta categoría es el video de Dropbox. La idea de tener todos sus datos digitales almacenados en un solo lugar y disponibles en todas partes era innovadora en ese momento. Con la ayuda de un video de tres minutos, el MVP de Dropbox demuestra su funcionalidad completa. Fue suficiente para recibir excelentes comentarios de los usuarios y obtener los fondos necesarios para el desarrollo.

Landing page/smoke screen/dry wallet

Una página de destino es una página web única, optimizada en los resultados de búsqueda para proporcionar información clave sobre el producto promocionado y sus ventajas, y para ofrecer valor. Estas páginas estáticas se utilizan principalmente para fines de marketing. Se corre la voz al público sobre un producto próximo, se calcula el interés y se reciben comentarios para obtener seguidores tempranos y recopilar una base de usuarios potenciales. Es mucho más fácil solicitar una inversión con un público que ya está interesado. La forma más sencilla se denomina smoke screen, y consiste en una landing page con un botón falso que lleva a una página donde dice que el sitio está aún en construcción o pide los datos para avisar cuando el producto sea lanzado. El objetivo es determinar cuánta gente está dispuesta a suscribirse. Una variante del botón es un aviso en las redes ofreciendo el producto.

La página de inicio de Buffer también es un excelente ejemplo de mínimo de producto viable. Es una pequeña aplicación que le permite secuenciar sus publicaciones y tweets en las redes sociales para que se compartan de acuerdo con un horario elegido. El fundador de Buffer, Joel Gascoigne, creó una simple página de destino. Aquellos que estaban interesados ​​hicieron clic en «planes y precios», pero se les pidió que dejaran su correo electrónico para recibir actualizaciones del producto, ya que aún no se había creado. A continuación, actualizó la página de destino y pidió a los usuarios potenciales que elijan entre tres planes: gratis, USD 5 y USD 20 por mes. Muchas personas seleccionaron un plan pagado. Cuando la landing page llega hasta aquí se la llama dry wallet, esto es, se realiza un seguimiento de las personas que compran su producto, pero en el último paso muestra «agotado». Esta fue una buena señal para comenzar a construir la primera versión del producto. Este es un gran ejemplo de un proceso iterativo de desarrollo mínimo viable de productos.

Fragmentado

La idea de un producto fragmentado es utilizar las herramientas y servicios existentes en su propio proyecto en las etapas incipientes del mismo. Básicamente, recopila los componentes necesarios y los une de una manera que brinda una nueva funcionalidad y experiencia de usuario.

Un ejemplo clásico de un MVP poco sistemático es Groupon, un mercado estadounidense que conecta a los clientes con minoristas locales, agencias de viajes, tiendas de comestibles, etc. La razón de ser de Groupon son sus ofertas, que están disponibles a precios atractivos por un día. Ahora Groupon es una gran corporación respaldada por equipos de desarrolladores, pero originalmente, en lugar de crear un sistema de gestión de contenido desde cero, Groupon se ejecutó en WordPress. Los cupones en PDF se generaban con FileMaker y se utilizaba Apple Mail para automatizar su envío por correo electrónico.

Algunas consideraciones generales sobre los experimentos

Uno de los aspectos cruciales en el diseño de los experimentos es el trilema de la experimentación, que se ilustra abajo. Existen tres variables fundamentales de caracterización de un experimento, y no es posible alcanzar un óptimo en todas ellas al mismo tiempo. Si elijo un experimento rápido y bueno, no podrá ser barato. Si lo elijo rápido y barato, no podrá ser bueno, si lo elijo bueno y barato, no podrá ser rápido. Frente a esta realidad, es necesario que ante cada caso se elija una solución intermedia, que dentro de lo posible sea la más adecuada dado el caso.

Otra cuestión relevante es la ilusión del solo tiro. Muchos emprendedores creen que un solo experimento basta, aunque la evidencia empírica indica que se da un prolongado período de tiempo en el que es necesario realizar múltiples experimentos para despejar las incertidumbres críticas de un proyecto.

Cada experimento nos aporta nueva información de la cual aprendemos y definimos cuáles serán los pasos futuros en un horizonte temporal relativamente corto: aquel que va hasta el siguiente experimento.

Cada ciclo de experimentación nos aporta aprendizajes que nos genera aprendizajes y nos brindan elementos respecto del rumbo que hay que seguir.

Es así como completamos un circuito que nunca acaba. A diferencia de la visión tradicional, que consideraba que existía una primera etapa de reflexión y diseño y otra de ejecución, la realidad de emprender y de llevar adelante una empresa innovadora es que todas estas actividades se repiten y se retroalimentan, indefinidamente.